حتماً توضیحات مربوط به مدیریت عملکرد سازمانی را بخوانید تا بدانید که تغییرات سازمانی به طور معمول در چرخه فعالیت‌ها برای اطمینان از عملکرد قوی در یک سازمان استفاده می‌شود.
سازمانها به سرعت در حال تغییر هستند. نیروهای محرکه زیادی باعث این تغییرات شده اند، از جمله افزایش بازارهای اصلی و موازی و رقابت های مرتبط، افزایش انتظارات از شفافیت و پاسخگویی و همین طور نیروی کار متنوع. در نتیجه، رهبران سازمانی و مدیران باید در مورد هدایت و حمایت از تغییرات قابل توجه در سازمانهای خود بیشتر بیاموزند و البته این موارد را در بدنه سازمان به کار بگیرند.
هدف از بخش اول در این مبحث این است که به شما نمای کلی از تغییرات سازمانی بدهد تا زمینه معناداری برای تلاش خود برای تغییر داشته باشید. بخش بعدی بیشتر “چگونگی” در درک چگونگی برنامه ریزی و اجرای تلاش تغییر متمرکز می شود. با این حال، تا زمانی که زمینه استفاده از آن را نداشته باشید، این اطلاعات جدید به دانش و مهارت واقعی تبدیل نمی شوند. .
بررسی اجمالی تغییرات سازمانی
عامل تغییر شخص یا تیمی است که در حال حاضر مسئول تلاش کلی برای رسیدن به تغییر در سازمان است. در زمان های مختلف تغییر می تواند برعهده افراد مختلفی باشد. در این صورت چنین فردی می تواند یک متخصص تغییر باشد که برنامه این تغییر را در حال اجرا دارد. پس از آن می تواند رهبر سازمان باشد که تغییرات را تحریک می کند. عبارات مختلفی در مورد تغییر و توسعه سازمانی وجود دارد که بسیار شبیه به هم به نظر می رسند، اما معانی مختلفی دارند. در نتیجه، به نظر می رسد تفسیرهای فزاینده ای از برخی عبارات وجود دارد، در حالی که برخی دیگر به جای یکدیگر استفاده می شوند. بدون داشتن حداقل برخی از تفاوت ها، ارتباطات در مورد تغییر و توسعه سازمان می تواند گیج کننده و ناامید کننده باشد.
چرا کلمه “تغییر” اغلب شنیده می شود
بسیاری از مردم استدلال می کنند که سازمان ها مانند گذشته تغییر می کنند. برخی از این تغییرات برای مدت طولانی انجام می شود. با این حال، تغییر سازمانی اغلب توسط برخی از نیروهای محرکه اصلی ایجاد می شود، به عنوان مثال، یک بحران روابط عمومی، یک فرصت ناگهانی در بازارها، کاهش چشمگیر سود یا مدیر اجرایی جدید با سبک رهبری بسیار متفاوت.
وقتی افراد برای تحقق موفقیت آمیز در تغییر سازمان تلاش می کنند – چه در موسسات انتفاعی، غیرانتفاعی یا دولتی – اغلب به این دلیل است که آنها از ماهیت تغییر سازمانی، انواع تغییر، موانع تغییر چگونگی عبور از موانع، مراحل اصلی درک نمی کنند. در پیشبرد تغییر، مدلهای مختلفی برای برنامه ریزی و هدایت تغییر و انواع رویکردها (مداخلات) برای اجرای موفقیت آمیز تغییر وجود دارد.
انواع عمده تغییر سازمانی
تغییر سازمان می تواند چنین پدیده ای مبهم به نظر برسد، مگر اینکه بتوانید از نظر انواع مختلف تغییر به فکر تغییر اصلی و پایدار باشید. انواع مختلفی وجود دارد، از جمله دامنه، سرعت، فوریت و سبک برنامه ریزی برای تغییر.
سازمان در برابر تغییر زیر سیستم
نمونه هایی از تغییر در کل سازمان، طراحی مجدد سازمانی و تغییر در استراتژی های کلی است. کارشناسان اظهار می دارند که تغییر موفقیت آمیز در کل سازمان نیاز به تغییر فرهنگ دارد – تغییر فرهنگی نمونه دیگری از تغییر در کل سازمان است. این مثالها کل سیستم سازمانی را تغییر می دهد.
سازمان ها نیز زیر سیستم های زیادی دارند. نمونه هایی از تغییر در یک زیر سیستم شامل حذف یا افزودن محصول یا خدمات و سازماندهی مجدد یک بخش خاص است.
تحول در برابر تغییر افزایشی
تغییر تحول یک تغییر بنیادی و اساسی در نحوه عملکرد کل سازمان است. تغییر تحول گاهی اوقات به عنوان تغییر کوانتوم شناخته می شود. به عنوان نمونه می توان فرهنگ را از سبک سنتی سلسله مراتبی از بالا به پایین، به شبکه ای از تیم های خودگردان هدایت کرد. مثال دیگر استفاده از مهندسی مجدد فرآیند تجارت برای جدا کردن تمام قسمتهای سازمان و سپس قرار دادن آنها به روشی بهینه تر است.
در مقابل، تغییر فزاینده در حال انجام تنظیمات اندک در طول زمان برای بهبود عملکرد سازمان است که معمولاً با افزایش کارایی در فرآیندهای مختلف، از جمله در تصفیه محصول و تحویل محصول و کاهش هزینه های کار از طریق فرسایش انجام می شود.
اصلاح در مقابل تغییر رشد
هدف از تغییر می تواند اصلاح شرایط فعلی باشد، به عنوان مثال، برای بهبود عملکرد ضعیف یک محصول، کاهش فرسودگی شغلی در محل کار، بسیار فعال تر و کمتر واکنش پذیر یا رفع کسری بودجه بزرگ خواهد بود. پروژه های اصلاحی غالباً کاملاً متمرکز و فوری به نظر می رسند زیرا در حال حل یک مشکل عمده و جدی هستند.
تغییر برنامه ریزی نشده در مقابل تغییر برنامه ریزی شده
تغییر غیر برنامه ریزی شده می تواند هنگامی اتفاق بیفتد که بحرانی ناگهانی در سازمان رخ دهد که می تواند اعضای آن را به شیوه ای بسیار واکنشی و بی نظم به پاسخ وادارد. به عنوان مثال می توان به مواردی اشاره کرد که مدیر اجرایی ناگهان از سازمان خارج می شود و یا یک مشکل قابل توجه در روابط عمومی رخ می دهد.
تغییر برنامه ریزی شده زمانی اتفاق می افتد که رهبران سازمان نیاز به یک تغییر اساسی را تشخیص دهند و به طور فعالانه برنامه ای را برای تحقق این سازمان تنظیم کنند. به عنوان مثال، برنامه ریزی استراتژیک است که بر موضوعات واقعاً استراتژیک و برنامه ریزی جانشینی برای رهبران اصلی سازمان متمرکز است.
چرا انجام تغییرات می تواند مشکل باشد؟
انجام تغییرات برای شما و کارکنان شما به دلایل مختلف ممکن است دشوار باشد.
کارکنان از چیزهای ناشناخته می ترسند. آنها ترس خود را از طریق مستقیم، مانند شکایت از برنامه های تغییر، برقرار می کنند. یا آنها ترس خود را به طور غیرمستقیم عنوان می سازند، به عنوان مثال، دیر آمدن به جلسات و انجام اقدامات توافق شده.
کارکنان فکر می کنند همه چیز خوب است. این ممکن است رخ دهد اگر مدیران در سازمان به اندازه کافی نیاز به تغییر را اعلام نکرده باشند.
کارکنان ذاتاً نسبت به تغییر بدبین هستند. این بدبینی اغلب در صورتی اتفاق می افتد که تلاشهای قبلی برای تغییر ناموفق بوده و در کارمندان پذیرفته نشده باشد.
کارکنان شک دارند که روشهای موثری برای تحقق موفقیت آمیز وجود دارد. آنها ممکن است نشریاتی را خوانده باشند که در آن نویسندگان ادعا می کنند بیشتر تلاشهای تغییر سازمانی ناموفق است.
در تلاش تغییر سازمانی ممکن است اهداف متناقضی وجود داشته باشد. به عنوان مثال، یک هدف متعارض ممکن است افزایش قابل توجه منابع برای دستیابی به تغییر و در عین حال کاهش قابل توجه هزینه ها برای زنده نگه داشتن سازمان باشد.
تغییر اغلب بر خلاف ارزشهایی است که توسط اعضای سازمان قابل قبول و به عنوان یک اصل کلی شناخته می شوند.
شرایط لازم برای تغییر موفقیت آمیز سازمانی
کامینگز و وورلی، در کتاب تغییر و توسعه سازمانی (چاپ پنجم ، انتشارات وست، ۱۹۹۳) ، یک فرایند کلی، پنج فاز و کلی را برای مدیریت تغییر توصیف می کنند، از جمله: ۱) ایجاد انگیزه برای تغییر، ۲) ایجاد بین ، ۳) توسعه پشتیبانی سیاسی، ۴) مدیریت انتقال و ۵) حفظ حرکت. این روند برای سازماندهی و توصیف دستورالعملهای کلی در مورد مدیریت تغییر مناسب به نظر می رسد.
هر مدل را برای هدایت تغییر سازمانی انتخاب می کنید، آن مدل باید شامل اولویت ها و زمینه های تأکید باشد که در پنج مرحله تغییر ذکر شده است.
انگیزه تغییر
این مرحله شامل ایجاد آمادگی برای تغییر در سازمان شما و ایجاد رویکردهایی برای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر است. رهنمودهای کلی برای مدیریت این مرحله شامل روشنگری اعضای سازمان در مورد نیاز به تغییر، بیان وضعیت فعلی سازمان و مکان نیاز به آن در آینده و ایجاد رویکردهای واقع گرایانه در مورد چگونگی تحقق تغییر است.
در مرحله بعدی، رهبران سازمان باید تشخیص دهند که افراد سازمان به دلایل مختلفی از جمله ترس از ناشناخته ها عدم کفایت برای مقابله با تغییر و اینکه آیا این تغییرات منجر به اثرات سوئی بر شغل آنها می شود، در برابر ایجاد تغییرات عمده مقاومت می کنند. کارکنان باید احساس کنند که نگرانی هایشان شنیده می شود. مدیران باید به طور گسترده نیاز به تغییر و چگونگی تحقق موفقیت آمیز تغییر را اعلام کنند. مدیران باید به کارمندان گوش فرا دهند – کارکنان باید احساس کنند که رویکرد تغییر شامل ورودی قوی و مشارکت مداوم آنها خواهد بود.
ایجاد چشم انداز
مدیران ارشد سازمان باید چشم انداز روشنی را بیان کنند که توصیف می کند چه چیزی برای تغییر ایجاد می شود. همچنین باید مزایای آن را به راحتی به کارمندان منتقل کند. در حالت ایده آل، افراد سازمان از نظر نیرومندی در ایجاد چشم انداز و چگونگی دستیابی به آن نقش دارند. از نظر انتقادی بسیار مهم است که کارکنان معتقد باشند چشم انداز مربوط و واقع بینانه است.
تحقیقات نشان می دهد که بدبینی در سازمان ها با توجه به تلاش برای تغییر در حال افزایش است. کارکنان نمی خواهند مدیران آنها چشم انداز ایده آلی را ترویج دهند که سازمان را بطور کامل چرخانده و اوضاع را برای همه بهتر کند. آنها می خواهند توسط مدیران به اندازه کافی مورد احترام قرار بگیرند تا درگیر شوند و به دنبال چشم انداز واقع بینانه، در عین حال امیدوار کننده و پاداش دهنده در بلند مدت باشند.
توسعه پشتیبانی سیاسی
این مرحله از مدیریت تغییر اغلب نادیده گرفته می شود، اما این فاز است که اغلب از وقوع تغییر موفقیت آمیز جلوگیری می کند. سیاست در سازمان ها مربوط به قدرت است. قدرت در بین اعضای سازمان هنگام تلاش برای دستیابی به منابع و نفوذ لازم برای موفقیت در انجام مشاغل مهم است. قدرت همچنین هنگام تلاش برای اجرای طرحی که همه در آن نقش داشته باشند مهم است. قدرت از اقتدار موقعیت فرد در سازمان ناشی می شود.
برخی از افراد هنگام صحبت در مورد قدرت واکنش منفی شدیدی نشان می دهند، زیرا قدرت اغلب با برنامه های منفی همراه است. با این حال، قدرت در همه تعاملات انسانی وجود دارد و همیشه بد نیست. این چگونگی استفاده از توان است که نحوه درک نیرو را تعیین می کند.
مدیریت انتقال
این مرحله زمانی اتفاق می افتد که سازمان برای ایجاد گذار واقعی از حالت فعلی به وضعیت آینده مطلوب یا چشم انداز کار کند. در مشاوره ها، این مرحله معمولاً مرحله اجرا نامیده می شود. راه هایی که مشاوران و سازمان ها در این مرحله طی می کنند، می تواند بسیار متفاوت باشد.
در حالت ایده آل، مداخلات مختلف به تفصیل در اقدامات مرتبط با هم جمع می شوند که در یک برنامه اجرایی کلی ادغام شده اند.
بندرت این برنامه ها دقیقاً طبق برنامه اجرا می شوند. بنابراین، به اندازه تهیه برنامه، انجام تعدیلات مداوم در برنامه و در عین حال به روز نگه داشتن سایر اعضا در مورد تغییرات و دلایل آنها، مهم است.
این تغییرات ممکن است نیاز به مربیگری مداوم، آموزش و اجرای سیاست ها و رویه های جدید در محل کار داشته باشد. علاوه بر این، ابزارهای مدیریت تغییر موثر باید ادامه یابد از جمله ارتباطات قوی، واضح و مداوم در مورد نیاز به تغییر و وضعیت تغییر.
