استراتژی هلدینگ یا شرکتهای بزرگ چیست؟ هنر اطمینان از اینکه ارزش کل شرکت به عنوان یک کل بیش از مجموع اجزای آن است.
هدف از استراتژی شرکتی بیان چشم انداز یک شرکت معظم است که دارای ارزش سهام بزرگیست و تعریف جهش ها و اقدامات خاصی است که برای تحقق این چشم انداز ضروریست. این مهم ریشه در درک روشنی از مزیت رقابتی دارد. استراتژی نقشه راهی چند ساله را برای بهترین استفاده از مزیت برای رشد سودآوری و خلق ارزش پایدار و مستحکم ارائه می دهد. یک استراتژی برنده، سبد کسب و کار بهینه را شناسایی می کند، چارچوب های رشد مناسب را اولویت بندی می کند و یک استراتژی مالی و سرمایه گذاری را برای تبدیل چشم انداز به ارزش تعیین می کند.
استراتژی شرکت های بزرگ و هلدینگ کدام مسائل سازمان شما را حل می کند؟
- مأموریت و چشم انداز. ما که هستیم؟ صنعت ما به کجا می رود؟ و می خواهیم پنج یا ده سال دیگر کجا باشیم؟
- استراتژی سبد کسب و کارهای شرکت. منطق کلی سبد کسب و کارهای ما چیست؟ و نقش ها و اولویت های استراتژیک (درآمدزایی، گسترش و رشد، واگذاری) هر واحد کسب و کار متشکل از کدام ها هست؟
- استراتژی رشد. موتورهای رشد ما کدامند؟ آیا لازم است مسیرهای جدیدی را برای رشد دنبال کنیم؟ چه عناصری کلیدی است که حداکثر رشد ما را تحقق بخشند؟
- استراتژی مالی و سرمایه گذاری. آیا ما فرایندها و سیاست های درستی برای پیوند دادن استراتژی با ارزش آفرینی داریم؟ آیا ما به طور کارآمد سرمایه تخصیص می دهیم – و آیا تعادل بهینه ای بین سرمایه گذاری مجدد در کسب و کار و پرداخت به سرمایه گذاران وجود دارد؟
ما با طراحی سبدهای کسب و کار از طریق تخصیص مجدد منابع، استراتژی های یکپارچه واحدهای کسب و کار و طرحریزی برنامه عملیاتی به مشتریان کمک می کنیم تا عملکرد را بهبود بخشند.
اقدامات ما شامل این موارد است:
تحقیقات ما نشان می دهد که رشد به طور عمده از طریق بازارهایی که شرکت ها برای رقابت انتخاب می کنند، تعیین می شود. به همین دلیل شناسایی روندهای مناسب و انتخاب مسیر صحیح در استفاده از آنها برای موفقیت سازمان حیاتی است. با این حال بسیاری از شرکت ها به طور منفعلانه سبد کسب و کار خود را سالانه، صرفا از طریق بازنگری مالی در کل بودجه، مدیریت می کنند و بدین ترتیب فرصت های زیادی را در سبد کسب و کار موجود و فراتر از آن از دست می دهند.
ما به مشتریان کمک می کنیم تا عملکرد سبد کسب و کار خود را بهبود بخشند و فرصت ها را برای رشد در حوزه های جدید کسب و کار شناسایی کنند. ما همچنین به شناسایی حوزه هایی که ممکن است نیاز به تملک، ادغام، کوچک شدن یا واگذاری داشته باشند کمک می کنیم.
گستردگی تخصص، ابزارها و تجربیات ما باعث می شود تا به طور منحصر به فرد برای مشاوره به مشتریان در مورد انتخاب ترکیبی دقیق از بخشهای کسب و کار و بازارها، ارزش بیشتری خلق کنیم.
ما دریافته ایم که شرکتهای بسیار موفق، در بازنگری تخصیص منابع همیشه ثابت قدم و پویا هستند. این شرکت ها با سرمایه گذاری و توسعه در کسب و کارهای فعلیشان یا به دست آوردن کسب و کار جدید و خروج از کسب و کارهای بدون سود، به طور مداوم رشد می کنند. آنها در برابر تغییرات روزافزون به ویژه در اوضاع متلاطم اقتصادی، منعطفت و مقاوم می مانند و ارزش بیشتری خلق می کنند.
با این حال اکثر شرکت ها در انتقال منابع بین کسب و کارهایشان کند عمل می کنند. هر ساله آنها برای توسعه استراتژی، برنامه ریزی سرمایه، مدیریت استعدادها و بودجه بندی به همان فرایندها پایبند هستند و هر ساله نتیجه فقط با نتیجه سال قبل از آن تفاوت کمی دارد. به قول آلبرت انیشتین، آنها مرتباً همان کار سابق را انجام می دهند اما انتظار نتایج متفاوتی را دارند.
ما به مشتریان کمک می کنیم تا فرآیندهای برنامه ریزی استراتژیک و بودجه ریزی موثرتر را طراحی کنند تا بتوانند بر مقاومتی که مانع رشد می شود و از تخصیص مجدد منابع جلوگیری می کند، غلبه کنند. ما به رهبران و مدیران در تغییر دادن وضع موجود و غلبه موانع رفتاری و عملیاتی که مانع از بازسازی پویای سبد کسب و کار هستند، یاری می رسانیم.
صنایع شاهد موج دوم متنوع سازی متناسب با نوآوری و فناوری های دگرگون کننده هستند. مدیریت متنوع سازی در دوره همگرایی صنعتی برای مشتریان بسیار مهم است. استراتژی های متنوع سازی توسط شرکت ها برای دهه ها به عنوان وسیله ای برای ایجاد ارزش بلند مدت و دستیابی به رشد پایدار دنبال شده است. مدتهاست که هدف و مزایای این تنوع سازی از نظر بازده سهامداران ، پایداری شرکت ها ، قصد و رفتار مدیریتی مورد بحث قرار گرفته است. تکامل چشم انداز صنعتی یکی از دلایل افزایش “همگرایی” و پویایی روزافزون می باشد که موجب ایجاد مدل های جدید سرمایه گذاری پیشرو برای ایجاد تنوع سازی در شرکت ها شده است.
گروه مشاوران توسعه مدیریت و فناوری غزال با بکارگیری مدل آرتوردی لیتل دارای چارچوبی است تا بتواند یک چشم انداز جامع از توسعه استراتژی سرمایه گذاری برای ایجاد متنوع سازی در دوره همگرایی (Era of convergence) ایجاد کند. این چارچوب سازمان را در تصمیم گیری در مورد “ایجاد” (از تغییرات داخلی تا گسترش ارگانیک) یا “خرید” (از طریق تملک برای گسترش بطور غیر ارگانیک) راهنمایی می کند. این چهار مدل سرمایه گذاری متمایز شامل موارد زیر است:
“Harvest” گسترش درون زا، “Acquire” خرید و تملک تمام یا بخشی از شرکتها و بازیگران فعال و پیشرو، “Scout”سرمایه گذاری در شرکتهای دارای فناوری و نوآوری های نوظهور و “Invent” تحقیق و توسعه در بلند مدت
مدل های سنتی سرمایه گذاری عمدتا بر ” Acquire” و ” Invent” متمرکز بودند. با این وجود، “دوران همگرایی” سازمان ها را تحت فشار بیشتری قرار می دهد تا یا “Harvest” داشته باشند و با استفاده از تواناییهای داخلی به صنایع همگرا ورود کنند و یا “Scout” باشند و از طریق سرمایه گذاری در استارتاپهای تکنولوژی که محصولات یا خدماتی تولید می کنند که تهدید کننده و برهم زننده بازارهای سنتی است، از قافله عقب نمانند.
