اجرای استراتژی، شامل طراحی ساختار سازمانی و به هم پیوستن دپارتمان ها و زیر دپارتمان های مختلف سازمان است که در نتیجه ی آن، ساختار سازمانی شکل می گیرد. ساختار سازمانی، الگویی است که در آن، دپارتمان های مختلف سازمان به هم مرتبط یا به هم پیوسته هستند. بنابراین شامل مواردی است که چگونه فعالیت ها و کارهای سازمان بین سمت ها، گروه ها یا کمیته ها، دپارتمان های مختلف تقسیم و تخصیص می یابد و هماهنگی های لازم برای تحقق اهداف سازمانی حاصل می شود.
رابطه بین ساختار سازمانی و استراتژی
دو جنبه طراحی سازمانی وجود دارد:
- تمایز: تمایز مربوط به تفاوت جهت گیری های شناختی و عاطفی در بین مدیران در بخش های مختلف عملکردی
- یکپارچگی: به کیفیت وضعیت همکاری که برای دستیابی به وحدت تلاش ها در سازمان لازم است، اشاره دارد.
بنابراین، سازمان باید بر هر دو جنبه تأکید داشته باشد به گونه ای که می بایست، ساختار سازمانی را طراحی کند و سیستم‌هایی را برای تعامل و هماهنگی بین اعضا و اعضای سازمان فراهم کند.
بین استراتژی سازمان و ساختار آن رابطه تنگاتنگی وجود دارد
درک این رابطه از آن جهت حائز اهمیت است که ساختار سازمان با توجه به نیازهای استراتژیک سازمان طراحی و یا بازطراحی می شود. رابطه بین استراتژی و ساختار را می توان بر حسب استفاده از ساختار، برای اجرای استراتژی در نظر گرفت زیرا ساختار وسیله ای برای رسیدن به هدف است نه خود هدف.
هدف اصلی، اهدافی است که ماهیت وجودی سازمان بر مبنای تحقق همین اهداف استو در استراتژی های کلان سازمان منعکس شده است. بدون هماهنگی بین استراتژی و ساختار، محتمل ترین پیامدهای این عدم هماهنگی، سردرگمی، هدایت نادرست و تلاش های پراکنده در سازمان است. تحقیقات نشان می دهد که ساختار از استراتژی پیروی می کند.
به گفته “چندلر”، تغییرات در استراتژی سازمان ها، مشکلات مدیریتی جدیدی را به همراه دارد که به نوبه خود، اگر استراتژی جدید با موفقیت اجرا شود، نیازمند ساختاری جدید و اصلاح شده است. “چندلر” دریافته است که ساختار تمایل دارد از استراتژی رشد سازمان پیروی کند اما تا زمانی که ناکارآمدی و مشکلات عملیات داخلی باعث تعدیل ساختاری نشود. بنابراین اقدامات سازمانی در یک توالی خاص انجام می شود:
ایجاد استراتژی جدید، ظهور مشکلات اداری جدید، کاهش قابلیت حمل و عملکرد، تغییر به ساختار سازمانی مناسب تر، سپس بازیابی به اجرای بهتر استراتژی و سود و عملکرد بیشتر.
با این حال، اگر ساختار سازمانی مناسب در نقطه شروع اجرای استراتژی تصور شود، این توالی می تواند شکسته شود.
رابطه بین استراتژی و ساختار سازمانی، باید به عنوان جاده دو طرفه در نظر گرفته شود. از یک سو ساختار باید بر اساس نیازهای استراتژی باشد تا به طور موثر اجرا شود. از سوی دیگر، ممکن است نقش مهمی در تأثیرگذاری بر انتخاب های استراتژیک آن داشته باشد.
شناخت این تعامل دو طرفه بین استراتژی و ساختار برای درک کامل معیارهایی که زیربنای طراحی ساختار هستند، بسیار مهم است. بدیهی است که دیدگاه مدیریت ارشد در طراحی ساختار، زمانی ضروری است که درک کنیم که چنین طراحی نتیجه استراتژی کلی است و موفقیت استراتژی نیز به آن طراحی وابسته است.
وابستگی متقابل ساختار با استراتژی را می توان با نقل قول کانن (Cannon) خلاصه کرد که از تجربه طولانی خود در شرکت های مشاوره مدیریت کلاس اول جهانی در طراحی استراتژی ها و سازماندهی شرکت ها نشات گرفته است. او مشاهده می کند:
” تجربه مک‌کینزی می گوید: نه استراتژی و نه ساختار را نمی‌توان مستقل از دیگری تعیین کرد. ساختار بدون استراتژی نمی تواند به تنهایی کارآمد باشد، از طرفی، استراتژی بدون ساختار مناسب نیز به ندرت می تواند موفق شود. تقریباً در هر نوع سازمانی در مقیاس بزرگ، نمونه‌هایی را می‌توان یافت که در آن برنامه‌های استراتژیک خوب تصور شده توسط ساختار سازمانی که اجرای برنامه‌ها را به تأخیر می‌اندازد یا اولویت را به مجموعه ملاحظات نادرستی می‌دهد، خنثی می‌شوند، ساختار خوب به طور جدایی ناپذیر با استراتژی مرتبط است. ”
ارتباط ساختار با استراتژی
ارتباط نزدیک ساختار با استراتژی نشان می دهد که سازمان باید ساختار خود را با استراتژی خود مرتبط کند. بدون هماهنگی بین استراتژی و ساختار، محتمل ترین پیامدها عبارتند از هدایت اشتباه، سردرگمی، و تلاش های پراکنده در سازمان.
ساختار ابزاری برای اجرای یک استراتژی خاص است و بنابراین، ساختار خوب ساختاری است که بهترین تناسب را با استراتژی دارد. در ارزیابی اینکه آیا ساختار به درستی برای پاسخگویی به نیازهای استراتژی طراحی شده است یا خیر، دو سوال را می توان مطرح کرد:
- برای موفقیت استراتژی چه کارکردها و فعالیت هایی باید انجام شود؟
- آیا ساختار متناسب با فشارهای محیط خارجی است؟
پاسخ این دو سؤال باید دقیقاً به عملکردهای ضروری برای موفقیت استراتژیک اشاره کند. با این حال، در استفاده از آزمون سازگاری استراتژی و ساختار، استراتژیست ها اغلب با سه مشکل روبرو می شوند:
- اول، زمانی که آنها سعی می کنند ساختار را به استراتژی مرتبط کند، قبل از اینکه استراتژی ها مشخص باشند. سوال اساسی که باید قبل از تشخیص کفایت ساختاری برای پاسخ به آن مطرح شود این است: استراتژی چقدر قطعی است؟ اگر پاسخ این سوال نامشخص است، چگونه یک مدیر کفایت ساختار سازمانی خود را آزمایش می کند؟ بنابراین، اگر استراتژی دقیق، روشن و قطعی باشد، کفایت ساختار سازمانی به راحتی قابل آزمایش است.
- مشکل دوم از این واقعیت ناشی می شود که علائم سوء عملکرد سازمانی بر خلاف موضوع فیزیکی همیشه واضح نیست. موارد باید بر اساس عوامل کیفی مختلفی تجزیه و تحلیل شوند که ممکن است ذهنی باشند. این یک گرایش رایج انسان به پوشاندن چیزهای ناخوشایند است و موقعیت های سازمانی در این دسته قرار می گیرند. بنابراین استراتژیست ها باید سیستم اطلاعاتی خود را به گونه ای بسازند که بتواند بر کفایت سازمانی نظارت کند.
- مشکل سوم در استفاده از آزمون کفایت، این است که علائم ناکارآمد دلایل متعددی دارد. بسیاری از عوامل خارجی ممکن است باعث اختلال در عملکرد سازمان شوند و نه خود ساختار. به عنوان مثال، اگر سود به دلیل افزایش رقابت و نتیجه کاهش قیمت، کاهش یابد، اصلاح در وضعیت استراتژیک مورد نیاز خواهد بود و سازمان باید در چارچوب عوامل داخلی و خارجی تجزیه و تحلیل شود تا ماهیت دقیق مشکل مشخص شود و در نتیجه اقدام اصلاحی صورت گیرد. در حین ارتباط ساختار با استراتژی، باید این مشکلات را در نظر داشت.
مکانیسم ارتباط ساختار سازمانی با استراتژی
اولین جنبه تناسب ساختار و استراتژی، به نوع کارکردهایی مربوط می شود که ساختار سازمان باید انجام آنها را تسهیل کند. تست هایی وجود دارد که هر ساختار سازمانی خوب باید آنها را برآورده کند. ساختار باید اطمینان حاصل کند که تمامی فعالیت های لازم انجام شده و هیچ گونه تکراری در انجام فعالیت ها وجود ندارد.
دوم، سهم یک فعالیت در استراتژی باید رتبه و جایگاه آن را در سلسله مراتب سازمانی تعیین کند. بنابراین فعالیت های کلیدی هرگز نباید تابع فعالیت های غیر کلیدی باشند. به عنوان مثال؛ فعالیت های درآمدزا یا تولید، نتیجه هرگز نباید تابع فعالیت های حمایتی باشد. با اصلاح درست ساختار سازمانی، شانس اجرای موثر استراتژی بسیار افزایش می یابد.
جنبه سوم تناسب ساختار و استراتژی به ویژگی تطبیقی فشار محیطی بر سازمان مربوط می شود. سازمان باید پیوسته با محیط خود تعامل داشته باشد و این تعامل به طور مستمر در سازمان تغییراتی ایجاد می کند. اگر تغییر جزئی باشد و در محدوده برنامه های عملی تعیین شده باشد، تغییر در سیستم جذب خواهد شد.
تغییرات عمده یا سریع سازمان را از حالت تعادل خارج می کند و به طور جدی بر عملکرد آن تأثیر می گذارد. با در نظر گرفتن و ایجاد برنامه های جدید، تعادل جدیدی حاصل می شود. بنابراین ساختار سازمان باید بتواند این تغییرات را جذب کند.
در ارتباط ساختار سازمانی با استراتژی، پیروی از اصول استراتژیک سازماندهی ممکن است مفید باشد.
این اصول مخصوصاً برای سازمان هایی که با محصولات متعدد و فرصت‌های صنعت و بازار متعدد روبرو هستند، می باشد. همچنین باید برای شرکت های کوچکتر اما در حال رشد و در یک محیط پویای ناپایدار مناسب باشد.
- تا جایی که بتوان از تکرار و هزینه جلوگیری کرد. بسیار مطلوب است که حوزه های قابل توجهی از اختیارات و مسئولیت ها با نتایج مورد نظر با بازارها، صنایع یا مجموعه هایی از مشتریان مرتبط باشد. نگاه سازمان به بازار، می تواند بالاترین درجه آگاهی استراتژیک را ایجاد کند.
- بهتر است برای کسب‌وکارهایی که نسبتاً بالغ، قابل پیش‌بینی و پایدار هستند، اختیارات و برنامه‌ریزی و عملیات استراتژیک را غیرمتمرکز تفویض کنید. این امر مدیریت ارشد را برای برنامه ریزی استراتژیک در زمینه های نسبتا ناشناخته فرصت ها آزاد می کند.
- برنامه ریزی استراتژیک برای مناطق ناشناخته باید متمرکز باشد زیرا این امر مستلزم نظارت دقیق مدیریت ارشد است. انتخاب‌های اولیه حیاتی در زمینه‌های ناشناخته می‌تواند خطرات غیرقابل پیش‌بینی عمده‌ای را بر تخصیص منابع و تعهدات فناوری که از مهم‌ترین حوزه‌های تصمیم‌گیری برای مدیریت هستند، ایجاد کند.
- در تمرکز زدایی، باید اندازه گیری های متمرکز وجود داشته باشد. این به معنای اندازه گیری پس از واقعیت است و نه کنترلی که تحت تأثیر مدیران بخش قرار می گیرد.
- باید بر تمرکز زدایی نتیجه محور، به جای سود محوری تاکید شود. برای تفویض اختیارات تصمیم گیری به مدیران رده پایین، لازم نیست تقسیم سود و زیان کل انجام شود. تمرکز زدایی را می توان به آن دسته از حوزه های عملیاتی و پشتیبانی کلیدی محدود کرد که در درون خود مسائل مبادله ای وجود دارد که یک مدیر زیرمجموعه می تواند آن را حل کند تا بر تصمیمات استراتژیک آگاهانه و به موقع تأثیر بگذارد.
اشکال مختلف ساختار سازمان و تناسب آنها با استراتژی ها نشان می دهد که هیچ شکلی برای همه موقعیت ها مناسب نیست. بنابراین، بسیاری از شرکت ها ترکیبی از بیش از یک فرم را انتخاب می کنند.
