رقابت موجود در بازار هدف و عدم اطمینان نسبت به شرایط و وضعیت اقتصادی بیرونی، مدیران را پیوسته با ریسک های کوچک و بزرگی روبرو می سازد که در نهایت عملکرد قطعی سازمان را تحت تاثیر خود قرار خواهد داد. از این روی مدیریت ریسک در بودجه بندی سازمانی می تواند به عنوان یک عامل اولیه در راستای حفظ مسیر حرکت به سمت اهداف از پیش تعریف شده و جلوگیری از ریسک های منتهی به بازدهی منفی، در نظر گرفته شود.
مدیریت ریسک در بودجه بندی سازمانی با در نظر گرفتن احتمالات و پیش بینی شرایط اضطراری ناشی از عوامل درونی یا وضعیت اقتصادی و تجاری بیرونی، الگوهای تخصیص بودجه سازمانی را به شکلی چیدمان خواهد کرد که در کمترین ضریب حاشیه ریسک قرار بگیرند.
بودجه بندی سازمانی
بودجه بندی سازمانی را می توان در دو الگوی ریسک سوداگرانه و ریسک استراتژیک جای داد:
ریسک سوداگرانه
بودجه بندی سازمانی توأم با مدیریت ریسک و به شکلی در سایه آن، باید با یک طبقه بندی همراه شود. در صورتی که ریسک سوداگرانه را در مدل بودجه بندی سازمانی خود تعریف کرده باشید، یک مدل سودآوری بهینه در کنار احتمال زیان دهی خطرناک را در نظر خواهید گرفت. به این ترتیب شما با دانستن و آگاهی نسبت به ریسک موجود بخش بزرگی از بودجه فعلی سازمان را صرف رسیدن به سود تعریف شده ای می کنید که شانه به شانه متحمل شدن زیان پیش بینی شده، حرکت خواهد کرد. در این حالت همه چیز بستگی به شرایطی دارد که در آن پیش می روید. اگر همه چیز مطابق با انتظارات و پیش بینی های مثبت وضعیت داخلی سازمان و شرایط اقتصادی کشور و بازار هدف پیش برود، به سود پیش بینی شده دست یافته و بودجه بندی سازمانی به درستی در چرخه خود قرار می گیرد. در غیر این صورت زیان دهی پیش بینی شده در اعداد و ارقام به دست آمده یا حتی بیشتر از آن را متصور هستیم.
در این شرایط مدیریت ریسک قطعا چیزی میانه را ترجیح می دهد تا ضمن نزدیک شدن به حد سودآوری پیش بینی شده و قابل انتظار در محاسبات کاغذی، بتوان در یک فاصله منطقی از زیان دهی قرار گرفت تا در صورت وارد شدن به شرایط بحرانی و وقوع مسائلی که می تواند سازمان را به مسیر زیان دهی وارد سازد، به منابع مالی و اعتباری آن، به حد زیادی ضربه وارد نشود.
ریسک استراتژیک در بودجه بندی سازمانی
اما در الگوی ریسک استراتژیک در بودجه بندی سازمانی، به جای آن که تنها به سودآوری قابل توجه پرداخته شده و ریسک زیان دهی را نیز در کنار آن متصور بود؛ تخصیص منابع به شکلی پیش می رود که در کنار سودآوری، خدمات آزمایشی و آنالیز مرتب وضعیت را داشته باشیم. به این ترتیب در هر زمان از پیشبرد الگوهای عملکرد سازمانی و تخصیص منابع، امکان عقبگرد، تغییر استراتژی و بهینه سازی وضعیت موجود وجود داشته و به دلایل مختلفی که ممکن است در ریسک زیان دهی وارد شد، جهت گیری سازمانی تغییر می کند. بستن فروش در دورانی که فروش می تواند با زیان دهی بالایی همراه باشد، یکی از استراتژی های موقتی است که اگر چه تخصیص منابع قبلی را با چالش روبرو می سازد و ممکن است تراز بودجه بندی، فروش و چرخش مالی سازمان را مختل سازد، اما از بالا رفتن عدد زیان دهی جلوگیری موثری به عمل خواهد آورد.
این چنین تصمیماتی که مدیریت ریسک و مدیریت عامل اتخاذ می کند، می تواند در کوتاه مدت به شکلی موجب ضربه زدن به سازمان جلوه کند؛ اما در دراز مدت آثار حفاظتی از منابع و دارایی ها و سرمایه سازمان خواهد داشت.
کلام آخر
در بالا مختصری در خصوص الگوهای تخصیص و بودجه بندی سازمانی گفتیم، شما چه نکات دیگری را در باب مدیریت ریسک در بودجه بندی سازمانی می شناسید که در بالا به آن ها نپرداخته باشیم؟ تجربیات خود در این زمینه را با ما و دیگر کاربران وبلاگ مشاوره مدیریت غزال در میان بگذارید.
