چگونه سازمان خود را برای رشد آماده کنید؟ این مقاله به شما کمک می کند که سه مانع استراتژی رشد سازمان خود را پیدا کنید.
شرکت‌هایی که با اجرای استراتژی‌های رشد تلاش می کنند نقاط ضعف سازمانی خود را برطرف کنند، نسبت به رقبا مزیت پیدا می کنند.
اکثر مدیران ارشد به جنبه استراتژیک رشد در سازمان توجه زیادی دارند؛ «کجا»، «چه موقع» و «چگونه». با این حال، بسیاری از این مدیران، اهمیت عوامل درون سازمانی را در فرایند اجرای استراتژی رشد، دست کم گرفته و یا نادیده می گیرند.
سه موضوع مهم درون سازمانی وجود دارد که ممکن است باعث اختلال در استراتژی رشد سازمان شوند که آنها عبارتند از:
- فرایندها و عملیات: اگر فرایندهای سازمان، متناسب با استراتژی های رشد نباشند، باعث ایجاد اختلال در اجرای استراتژی رشد شوند. بسیار اهمیت دارد که فرایندهای سازمان به گونه ای بازطراحی شوند که از برنامه های عملیاتی استخراج یافته از برنامه ریزی استراتژیک حمایت کنند.
- ساختار سازمانی: ساختار سازمانی ناکارآمد و نامتناسب با شرایط رشد سازمان، بی شک فرایند رشد را با چالش های زیادی روبرو می کند.
- کارکنان: کارکنان کلیدی ممکن است فاقد مهارت های لازم برای رویارویی با پیچیدگی های اضافی باشند که فرایند رشد به همراه دارد.
این مقاله با مرور تجربیات سه سازمانی که با استرس‌های ناشی از ابتکارهای رشد جدید مواجه شده‌اند، سعی در تشریح این «نقاط دردناک» و ارائه راهکارهایی برای مقابله با آن را دارد.
سه مانع رشد استراتژی سازمان ها:
الف. ساختارهای های محدود و دست و پاگیر
ساختارهای سازمانی به خوبی تعریف شده، نقش ها و روابطی را ایجاد می کنند که سازمان های بزرگ را قادر می سازد، کارها را به خوبی انجام دهند. بنابراین، زمانی که در برنامه‌های رشد الزام انجام کارهای کاملاً جدید گنجانده می شود.
مثلاً گسترش در مناطق جغرافیایی جدید (بازارهای جدید) یا افزودن محصولات (محصولات جدید)، ارزش زمانی برای رهبران سازمان وجود خواهد داشت، که به بررسی ساختارهای سازمانی موجود بپردازند تا ببیند آیا ساختار کنونی به اندازه کافی برای حمایت از ابتکارات استراتژیک جدید انعطاف‌پذیر هستند یا خیر. در برخی اوقات ساختارها متناسب با تغییرات جدید نخواهند بود.
به عنوان مثال، یک سازمان خرده‌فروش اروپایی تصمیم گرفت تا فراتر از فروشگاه‌های کوچک خود در مناطق شهری با گنجاندن تعدادی فروشگاه بزرگ در حومه شهر بازار خود را گسترش دهد. برای خدمات رسانی مناسب به مشتریان حومه شهر، فروشگاه های جدید به ترکیب جدیدی از محصولات، از جمله لباس بزرگسالان، لوازم خانه بزرگتر (مانند مبلمان) و لوازم الکتریکی اضافی نیاز دارند.
از طرفی می بایست فروشگاه های جدید، قیمت های پایین تری نسبت به فروشگاه های قدیمی ارائه می دهند. همه این ها به این معنی بود که فروشگاه‌های جدید نیازمندی‌های زنجیره تامین جدید و خاصی خواهند بود و مدیران فروشگاه‌ها باید بیشتر از آنچه برای فروشگاه های خرده‌فروشی در مناطق شهری مرسوم بود، روی قیمت و کاهش هزینه تمرکز کنند.
همانطور که مدیران ارشد شرکت برای راه اندازی فروشگاه‌های جدید برنامه‌ریزی می‌کردند، شروع به این سوال کردند که آیا این فروشگاه های جدید را به عنوان بخشی از ساختار سازمانی موجود اداه کنند و یا به صورت غیرمستقیم آنها را اداره کنند.
اگرچه راه‌اندازی آنها در ساختار موجود ساده‌تر بود، اما مدیران به این نتیجه رسیدند که انجام این کار باعث می‌شود فروشگاه‌های جدید، منابع منحصربه‌فرد مورد نیاز برای تبدیل شدن به یک پلتفرم قابل رشد را نداشته باشند.
برای مثال، مدیران نگران این بودند که تیم طراحان دکوراسیون فروشگاه های موجود در سازمان، در ایجاد طراحی های جدید و کم‌هزینه با مشکل مواجه شوند. و یا مدیران نگران بودند که زنجیره تامین موجود، نتواند به راحتی با تامین محصولات ارزانتر کنار بیاید.
بنابراین در برنامه ریزی استراتژیک خود، این شرکت تصمیم گرفت که فروشگاه های بزرگ در حومه شهر را به عنوان یک واحد تجاری جداگانه راه اندازی کرد و مدیر آن به مدیر عامل گزارش می داد. در نتیجه تیم مدیریت فروشگاه‌های جدید مستقل از شرکت مادر بود و بیشتر افراد تازه واردی را شامل می‌شد که به دنبال تکرار فرهنگ یا فرآیندهای فروشگاه های قبلی نبودند.
مدیران فروشگاه‌های جدید، طرح‌های دکوراسیون فروشگاه خود را با هزینه‌ی قابل‌توجهی کمتر از سایر فروشگاه‌های شرکت در هر متر مربع توسعه دادند. آنها همچنین تامین کنندگان جدیدی پیدا کردند که محصولات ارزان تری را دریافت کنند. برخی از سیستم های موجود مانند IT را اصلاح کردند.
یک تجربه کلی متفاوت برای مشتری ایجاد شد که بیشتر بر کاهش هزینه ها متمرکز بود. همچنین، فروشگاه‌های جدید، تعداد کارکنان کمتری در هر متر مربع داشتند، و قفسه‌های بزرگ‌تری داشتند که نیاز به پر کردن مستمر از محصولات را کاهش می داد.
در واقع جدا نگه داشتن فروشگاه‌های جدید به راه‌اندازی سریع آنها کمک کرد، اما برخی از فرآیندها، در سطح کلان شرکت پیچیده‌تر شده بود. برای مثال، سیستم‌های فناوری اطلاعات که از فروشگاه‌های جدید پشتیبانی می‌کنند، تعدادی از فرآیندها را به‌طور متفاوتی مدیریت می‌کنند، از جمله گزارش های سود و زیان در سطح فروشگاه. و این باعث شده بود که تجمیع ارقام فروش، بهای تمام شده کالای فروخته شده یا دستمزد در هر دو نوع فروشگاه، دشوار باشد.
با این وجود، تنها در دو سال، شش فروشگاه با فرمت جدید به طور قوی تاسیس شدند و به اهداف مالی خود دست یافتند. در این مرحله، همانطور که برنامه ریزی شده بود، شرکت مادر تمام فروشگاه های بزرگ و کوچک را در یک واحد تجاری ادغام کرد.
از آنجایی که فروشگاه‌های جدید از مرحله راه‌اندازی گذشته بودند، مدیران به این نتیجه رسیدند که مزایای استفاده از سیستم‌ها و فرایندهای رایج بیشتر از مزایای حفظ یک خرده فرهنگ کارآفرینی است. بنابراین بسیاری از فرایندهای اصلاح‌شده فروشگاه‌های بزرگتر، مانند اصلاح‌شده سیستم‌های مالی و زنجیره تامین، با فرایندهایی که شرکت مادر استفاده می‌کرد، جایگزین شدند.
ب. فرایندهای مقیاس ناپذیر
فرایندهای تجاری یکی دیگر از حوزه‌هایی است که سازمان ها معمولاً در هنگام رشد خود، آنها را نادیده می‌گیرند. برای یک کسب و کار مهم است که تعیین کند هنگام رشد کدام فرایندهای موجود تحت تاثیر قرار می گیرند. مورد کاوی یک شرکت بیوتکنولوژی اروپایی نشان دهنده خطرات عدم رسیدگی زودهنگام به مشکلات احتمالی در همین مورد است.
قبل از اینکه شرکت یک استراتژی رشد بلندپروازانه را آغاز کند، از یک گروه کوچک متشکل از ۱۰ مشاور کلیدی برای تصمیم گیری در مورد تکمیل سبد محصولات خود استفاده کرد. فرهنگ گروهی، غیر رسمی و تصمیم‌گیری جمعی کاملاً خوب عمل کرد و هر مشاور، فعالانه به شکل‌دهی و اصلاح هر پروژه کمک کرد. بررسی سه ماهه مجموعه تحقیقاتی، یک یا دو روز طول کشید.
اما با رشد شرکت و افزایش حجم و تنوع پروژه‌های شرکت، تعداد مشاورانی که در مدیریت پورتفولیو فعالیت می‌کنند نیز باید گسترش می‌یافت. جلسات طولانی شد و هیچ تصمیم روشنی اتخاذ نشد. زمانی که شرکت ۴۰ مشاور را درگیر کرد، این فرایند غیرقابل مدیریت شده بود و به هیچ نتیجه ای نمی رسید.
مشاوران و مدیران سازمان به شدت ناامید شده بودند، فرهنگ علمی در حال از هم پاشیدن بود و هیچ توافقی در مورد اینکه کدام پروژه باید ادامه یابد یا چه سطحی از منابع مورد نیاز است وجود نداشت.
رفع این مشکلات، مستلزم بازنگری و ترسیم فرایند بررسی پورتفولیو بود. این حرکت، به نوبه خود، به معنای بازنگری در فرایندهای حکمرانی مشاوران بود. به عنوان مثال، تعیین اینکه چه کسی در جلسات شرکت می کند، چه کسی جلسات را مدیریت می کند و دستور کار آن ها را تعیین می کند.
اکنون مشاوران، باید قبل از هر جلسه خلاصه‌ای از اظهارات خود را در قالبی استاندارد تهیه کنند. این سازمان، پروتکل‌های تصمیم‌گیری روشنی را ایجاد کرد، برای مثال، آیا محصولات، آماده ورود به آزمایش‌های بالینی در مقیاس بزرگ هستند یا خیر؟
پذیرش این تغییرات توسط گروه بزرگ و ناامید مشاوران، بسیار سخت تر از آن بود که سازمان قبل از شروع فرایند رشد، به این مسائل رسیدگی می کرد. این اتفاق بسیار درست بود به این دلیل که تغییرات شامل فرهنگ و طرز فکر بود، نه صرفاً اسناد مختلف یا قالب‌های جلسات. برای مثال، مشاوران و پژوهشگران از دریافت و ارائه اطلاعات در مورد مجموعه کامل پروژه‌های تحقیقاتی لذت می‌بردند و در ابتدا پذیرش مسئولیت‌های تعریف‌شده‌تر و احساس طرد شدن از بحث‌های مهم را دشوار می‌دانستند.
اجرای این تغییرات دو سال طول کشید و همه مشاوران با این تغییرات راحت نبودند.
ج. کارکنان نامستعد
رشد به طور طبیعی تعاملات و فرایندهای جدیدی را ایجاد می کند، خواه فرایندهای مورد انتظار و یا غیرمنتظره، و اغلب با سرعتی بسیار سریع شکل می گیرند. برای مدیریت کارکنانی که در پست هایی هستند که شاهد افزایش فعالیت خواهند بود، باید قابلیت های “دوسویه” وجود داشته باشد.
قابلیت دو سویه به این معناست که این افراد قادر باشند تا فراتر از محدودیت های شغلی خود، ابتکار عمل به خرج دهند و پیوندهایی را در سراسر سازمان ایجاد کنند و بسیاری از وظایف را به طور موازی انجام دهند.
سازمان ها اغلب فراموش می‌کنند که در مورد این قابلیت‌ها در واحدهایی که بلافاصله درگیر رشد می شوند، فکر کنند.
جمع بندی
چالش‌های سازمانی خاصی که سازمان های در حین رشد با آنها مواجه می‌شوند، بر اساس استراتژی‌های رشدی که آنها در پیش می گیرند، متفاوت است. با این حال، با مدیریت زودهنگام این پیچیدگی های سازمانی، هر کسب و کاری می تواند شانس موفقیت برنامه های رشد خود را بالا ببرد.
یکی از متدولوژی هایی که در هنگام اجرای استراتژی های رشد در سازمان ها می تواند موثر واقع شود، استفاده از راهکار جامع مدیریت هوشمند استراتژیک (SSM) است که توسط گروه مشاوران مدیریت و فناوری غزال در ایران ارائه می شود.
