انواع مختلفی از برنامههای استراتژیک از جمله مبتنی بر اهداف، مبتنی بر موضوعات، ارگانیک، سناریو (برخی اظهار میدارند که برنامه ریزی سناریو بیشتر از یک مدل یا یک تکنیک است) و سایر موارد وجود دارند. انواع برنامه ریزی استراتژیک در واقع نشان دهنده هدف گذاری های مختلفی است که در سازمان های گوناگون شکل می گیرد و باید هر یک به فراخور موقعیت خود، مورد توجه قرار بگیرند.
در ادامه به انواع برنامه ریزی استراتژیک و اهداف آنها می پردازیم.
انواع برنامه ریزی استراتژیک
۱- برنامه ریزی مبتنی بر اهداف شاید رایجترین نوع برنامه استراتژیک باشد که با تمرکز بر مأموریت سازمان (چشم انداز یا ارزشها) و اهدافی نظیر کار در جهت انجام مأموریت، استراتژیهای دستیابی به اهداف و برنامه ریزی عملی شروع میشوند (چه کسی چه کاری انجام خواهد داد و تا کی!).
۲- برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر مسائل و موضوعات اغلب با بررسی موضوعات پیش روی سازمان، استراتژیهای پرداختن به این مسائل و برنامههای عملیاتی آغاز میشود.
۳- برنامه ریزی استراتژیک ارگانیک ممکن است با بیان دیدگاه و ارزشهای سازمان و سپس برنامههای عملیاتی برای دستیابی به چشم انداز در حالی که به آن ارزشها پایبند هستند، آغاز شوند.
برخی از برنامهها به یک سال، بسیاری به سه سال و برخی دیگر به پنج تا ده سال در آینده میرسند. برخی از برنامهها فقط شامل اطلاعات سطح بالا هستند و هیچ برنامه عملیاتی ندارند. برخی از برنامهها پنج تا هشت صفحه هستند، در حالی که برخی دیگر میتوانند به طور قابل توجهی طولانیتر شوند.
اغلب اوقات، برنامه ریزان استراتژیک یک سازمان، از قبل بسیاری از آنچه که در یک برنامه استراتژیک قرار میگیرند را میدانند. با این حال، تدوین برنامه استراتژیک کمک میکند تا برنامههای سازمان روشن شوند و مطمئن شد که رهبران همه در یک مسیر هستند.
بسیار مهمتر از سند برنامه استراتژیک، خود فرآیند برنامه ریزی استراتژیک است. علاوه بر اندازه سازمان، تفاوت در چگونگی انجام فعالیتهای برنامه ریزی شده توسط سازمانها بیشتر از ماهیت آنها مهم است. به عنوان مثال، افراد جزئی گرا ممکن است یک روش خطی و از بالا به پایین را برای برنامه ریزی ترجیح دهند. از طرف دیگر، افراد دیگر ممکن است از رویکردی بسیار واگرا و ارگانیک برای برنامه ریزی استفاده کنند.
آماده سازی برای برنامه ریزی استراتژیک
بسیاری از مدیران وقت خود را صرف درک و واکنش به مشکلات میکنند. برای این مدیران و احتمالاً برای بسیاری از ما، ایستادن و نگاهی دقیق به آنچه میخواهیم انجام دهیم و چگونگی تحقق آن میتواند بسیار دشوار باشد.
با این حال، یکی از تفاوتهای عمده بین مدیران باتجربه و مدیران جدید، مهارت دیدن دیدگاه وسیع، نگاه طولانی مدت به آنچه میخواهیم انجام دهیم و نحوه انجام آن است. یکی از بهترین راههای توسعه این مهارت، تجربه مداوم در برنامه ریزی استراتژیک میباشد. راه حلهای زیر به شما کمک میکنند تا از تجربه برنامه ریزی استراتژیک خود بیشترین بهره را ببرید:
- منفعت واقعی فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، خود این فرآیند است، نه سند برنامه!
- هیچ برنامه کاملی وجود ندارد. در انجام تفکر استراتژیک و پیاده سازی آن بیشترین تلاش خود را میکنید و از آنچه انجام میدهید، میآموزید که کارهای مشابه، در دفعات بعدی را ارتقاء دهید.
- فرآیند برنامه ریزی استراتژیک معمولا یک تجربه ساده نیست. آن خودش همانند فرآیند مدیریت است، این یک سری حرکات کوچکی میباشد که سازمان را در حالی که در مسیر درستی قرار دارد، به جلو سوق میدهد.
- در برنامه ریزیها، اوضاع معمولاً نه به اندازه ترس تان و نه به اندازه دلخواه شما خوب هستند.
- ساده شروع کنید اما حتماً شروع کنید.
مهارتهای مفید در زمان اجرای برنامه ریزی استراتژیک
- بهتر است تیمی از برنامه ریزان، برنامه ریزی استراتژیک را انجام دهند. بنابراین، داشتن مهارت در ایجاد و تسهیل گروهها مهم است.
- مدیریت تعارض (این مبحث اصول مدیریت تعارض در گروهها را فراهم میکند).
- مشاوران (استخدام)
- تفکر خلاق (هنگام تعیین اهداف و چگونگی دستیابی به آنها بسیار مهم است).
- نوآوری (هنگام طراحی استراتژیها یا روشهای رسیدن به اهداف بسیار مهم است).
- تصمیم گیری (هنگام انتخاب اهداف و استراتژیها مفید است).
- تسهیل در گروههای رو در رو (این مهارتها هنگام کمک به توافق نظر به یک گروه بسیار مهم هستند).
- گروههای تمرکز (برای شناسایی مسائل، اهداف، روشها از مشتریان داخلی و خارجی دریافت کنید).
- حل مسئله و تصمیم گیری مبتنی بر گروه (این فعالیتها در هسته اصلی برنامه ریزی استراتژیک قرار دارند).
- مدیریت جلسات (برنامه ریزان در جلسات تصمیم گیری میکنند، این مهارتها بسیار مفید خواهند بود).
- حل مسئله (این امر مفید است، به ویژه هنگام برخورد با تصمیمات دشوار).
- ارزیابی تنوع (بهتر است هنگام برنامه ریزی دیدگاههای متنوعی بدست آورید).
آیا در زمینه برنامه ریزی به مشاور یا مجری نیاز دارید؟
آیا برای کمک به خود در زمینه برنامه ریزی به مشاور یا مجری نیاز دارید؟ میتوانید از یک مشاور در خارج از سازمان خود استفاده کنید، اگر شرایط زیر را دارد:
۱- سازمان شما قبلاً برنامه ریزی استراتژیک انجام نداده است.
۲- به دلایل مختلف، برنامه ریزی استراتژیک قبلی موفقیت آمیز نبوده است.
۳- به نظر میرسد طیف گسترده ای از ایدهها یا نگرانیها در مورد اعضای سازمان در مورد برنامه ریزی استراتژیک و مسائل سازمانی فعلی وجود دارند که باید در این طرح مورد توجه قرار گیرند.
۴- هیچکس در سازمان وجود ندارد تا اعضای آن احساس کنند مهارت تسهیل گری کافی دارد.
۵- هیچکس در سازمان احساس تعهد در تسهیل برنامه ریزی استراتژیک نمیکند.
۶- رهبران بر این باورند که یک تسهیل گر داخلی از مشارکت دیگران جلوگیری میکند یا فرصتی کامل در برنامه ریزی خود را نخواهد داشت.
۷- رهبران صدای عینی می خواهند، یعنی شخصی که احتمالاً در مورد مسائل و عقاید استراتژیک سازمان استعدادهای قوی ندارد.
چه کسی باید در برنامه ریزی شرکت کند؟
برنامه ریزی استراتژیک باید توسط یک تیم برنامه ریزی انجام شود. هنگام توسعه تیم، دستورالعملهای زیر را در نظر بگیرید. (توجه داشته باشید که مراجعه به هیئت مدیره، مربوط به سازمانهایی است که سازمانهای بزرگی دارند).
۱- رئیس اجرایی و رئیس هیئت مدیره باید در گروه برنامه ریزی گنجانده شوند و باید توسعه و اجرای طرح را هدایت کنند.
۲- برای عضویت، دستورالعملهای روشنی ایجاد کنید، به عنوان مثال، افرادی که مستقیماً در برنامه ریزی سازمان میکنند، کسانی که اطلاعات اصلی را در اختیار فرآیند قرار میدهند، کسانی که سند طرح را بررسی کرده، کسانی که سند را مجاز میکنند و سایر.
۳- مسئولیت اصلی هیئت مدیره، برنامه ریزی استراتژیک برای هدایت موثر سازمان است. بنابراین، اصرار داشته باشید که هیئت مدیره به شدت درگیر برنامه ریزیها شود که اغلب شامل تعیین کمیته برنامه ریزی است (اغلب همان کمیته اجرایی).
۴- بپرسید که آیا عضویت هیئت مدیره نماینده مشتری و جامعه سازمان است یا خیر که اگر اینگونه نباشد، ممکن است سازمان بخواهد نمایندگی بیشتری در برنامه ریزیها داشته باشد. اگر رئیس هیئت مدیره یا رئیس اجرایی از لحاظ تعداد بیشتر اعضای هیئت مدیره در برنامه ریزی سوال میکند، لازم است رئیس اجرایی یا رئیس هیئت مدیره جدی بودن سازمان را در مورد برنامه ریزی استراتژیک مورد توجه قرار دهند.
۵- همیشه حداقل یک نفر را در گروه قرار دهید که در نهایت اختیار تصمیم گیری استراتژیک را داشته باشد، به عنوان مثال انتخاب اهداف و چگونگی دستیابی.
۶- مطمئن شوید که بیشتر ذینفعان در روند برنامه ریزی شرکت داشته باشند.
۷- با کسانی که وظیفه تنظیم و اجرای طرح را دارند، درگیر شوید.
۸- کسی را درگیر کنید تا فرایند را مدیریت کند، از جمله ترتیب جلسات، کمک به ثبت اطلاعات کلیدی، کمک به فلیپ چارتها، نظارت بر وضعیت پیش ساخته و سایر.
۹- در نظر داشته باشید که مدیر فوق مراحل اصلی فرآیند برنامه ریزی را برای کمک به سازمان، در برنامه ریزی بعدی خود، ثبت کند.
۱۰- ممکن است در مراحل مختلف برنامه ریزی به اعضا بیشتر نیاز باشد، برای مثال، مشارکت هیئت مدیره در تعیین جهت استراتژیک سازمان (مأموریت، چشم انداز و ارزشها) و سپس مشارکت بیشتر کارکنان در تعیین تحلیل استراتژیک سازمان.
۱۱- به طور کلی، در مواردی که تردیدی وجود دارد که آیا فلان شخص باید در برنامه ریزی نقش داشته باشد، بهتر است او را درگیر کنید. کنار گذاشتن فردی مفید، بدتر از داشتن یک یا دو نفر اضافی در برنامه ریزی است که این امر به ویژه در مورد سازمانهایی که اعضای هیئت مدیره اغلب تخصص گستردهای در مورد سازمان و محصولات یا خدمات آن ندارند، صادق است.
۱۲- بنابراین، ممکن است یک سازمان بهتر باشد تا آنجا که ممکن است برنامه ریزان هیئت مدیره و کارکنان را در تمام مراحل برنامه ریزی درگیر کند. اختلاط هیئت مدیره و کارکنان در هنگام برنامه ریزی، به اعضای هیئت مدیره کمک میکند تا مسائل روزمره سازمان را درک کرده و به کارکنان کمک کنند تا موضوعات سطح بالای سازمان را درک نمایند.
به چند جلسه برنامه ریزی نیاز خواهیم داشت؟
تعداد و مدت زمان جلسات برنامه ریزی
۱- برنامه ریزان جدید معمولاً میخواهند بدانند که به چه تعداد جلساتی نیاز است و چه مواردی برای هر جلسه لازم میباشند، یعنی آنها روشی را برای برنامه ریزی استراتژیک میخواهند. تعداد جلسات به این بستگی دارد که آیا سازمان قبلاً برنامه ریزی انجام داده است، چند موضوع و هدف استراتژیکی سازمان با آن روبرو میباشد، آیا فرهنگ سازمان جلسات کوتاه یا طولانی را ترجیح میدهد و اینکه سازمان چه مدتی مایل به تعهد به برنامه ریزی استراتژیک است.
۲- تلاش برای تکمیل برنامه ریزی استراتژیک حداکثر طی دو یا سه ماه، در غیر این صورت حرکت و تلاش برای برنامه ریزی ممکن است از بین برود.
برنامه ریزی جلسات
۱- هنگام برنامه ریزی، هر جلسه باید حداکثر دو یا سه هفته با هم فاصله داشته باشند. در غیر این صورت از دست رفتن تلاش و حرکت بسیار آسان میشود.
۲- مهم ترین عامل در دستیابی کامل به جلسات برنامه ریزی، گواه حمایت قوی مدیران است. بنابراین، اطمینان حاصل کنید که مدیران) جهت واضحی را ارائه میدهند و آنها به شدت از روند برنامه ریزی استراتژیک پشتیبانی میکنند) به طور آشکاری در روند برنامه ریزی نقش دارند.
نمونه ای از روند برنامه ریزی و طراحی جلسات
یک مثال از یک روند برنامه ریزی مختصر، موارد زیر هستند که شامل چهار جلسه برنامه ریزی میباشند و یک برنامه استراتژیک سطح بالا را تدوین میکنند که بعداً توسط کارکنان به یک برنامه عملیاتی سالانه ای تبدیل میشود:
۱- برنامه ریزی با عقب نشینی هیئت مدیره نیم روزه یا تمام روزه آغاز میشود و شامل معرفیهای رئیس هیئت مدیره یا رئیس اجرایی، توضیحات آنها در مورد مزایای سازمان از برنامه ریزی استراتژیک و تعهد سازمان به روند برنامه ریزی، مروری اجرایی در مورد روند برنامه ریزی و توضیحات روسای هیئت مدیره یا رئیس اجرایی درباره اینکه چه کسی در روند برنامه ریزی نقش خواهد داشت، میباشد.
سازمان ممکن است گام بعدی را در برنامه ریزی آغاز کند، خواه بازدید از مأموریت، چشم انداز، ارزشها و سایر باشد یا شناسایی مسائل و اهداف فعلی که باید استراتژیها برای آنها تدوین شوند. از برنامه ریزان خواسته میشود تا قبل از جلسه بعدی در مورد استراتژیها فکر کنند.
۲- جلسه بعدی بر روی نهایی کردن استراتژیها برای رسیدگی به هر مسئله است. قبل از جلسه بعدی، یک کمیته فرعی برای تهیه پیش نویس سند برنامه ریزی که شامل ماموریت، چشم انداز و ارزشهای به روز شده و همچنین موضوعات استراتژیک نهایی، اهداف و استراتژیهای کلی است، متهم میشود. این سند قبل از جلسه بعدی توزیع خواهد شد.
۳- در جلسه بعدی، برنامه ریزان در مورد محتوا و قالب سند برنامه ریزی، نظرات خود را رد و بدل میکنند. بازخورد در سند گنجانده شده است و قبل از جلسه بعدی توزیع میشود.
۴- جلسه بعدی نیاز به توجه کامل به برنامه ندارد، به عنوان مثال، سند توسط هیئت مدیره در یک جلسه منظم هیئت مدیره مجاز است.
۵- توجه داشته باشید که در مثال فوق، ممکن است کمیتههای فرعی مختلفی برای جمع آوری اطلاعات اضافی و توزیع آنها قبل از جلسه برنامه ریزی بعدی متهم شوند.
۶- همچنین توجه داشته باشید که کارکنان ممکن است این سند را بگیرند و یک برنامه عملیاتی سالانه ای تنظیم کنند که در آن جزئیات مربوط به این هستند که چه راهبردهایی در سال آینده اجرا میشود و چه کسی آنها را انجام میدهد.
۷- سازمانها هر چقدر در مورد برنامه ریزی استراتژیک جدی باشند، آنها معمولاً نگرانیهای شدیدی نسبت به اینکه میتوانند برای حضور در جلسات مکرر وقت پیدا کنند، دارند. این را میتوان با اطمینان از مدیریت مناسب جلسات، داشتن جلسات کوتاه در صورت لزوم و انتظارات واقع بینانه از پروژه برنامه ریزی، برطرف کرد.
تجزیه و تحلیل استراتژیک، تجزیه و تحلیل محیطهای خارجی و داخلی
بسیاری از برنامه ریزان ترجیح میدهند با روشن کردن مأموریت، چشم انداز یا ارزشهای سازمان، برنامه ریزی استراتژیک را شروع کنند. سایر برنامه ریزان ترجیح میدهند با نگاهی گسترده به محیط خارجی سازمان و همچنین درون سازمان، شروع به برنامه ریزی کند و سپس شفاف سازی کنند، استراتژی کاری که سازمان باید در نتیجه آنچه برنامه ریزان مییابند، انجام دهد.
یک شکایت مکرر در مورد برنامههای استراتژیک، این است که آنها فقط لیست کارهایی هستند که باید طی چند سال آینده انجام شوند یا دیگران شکایت دارند که به نظر نمیرسد برنامه ریزی استراتژیک هرگز وقتی سازمان با یک تصمیم جدی و دشواری روبرو شده، مفید واقع شود یا شکایتی دیگر این است که برنامه ریزی استراتژیک واقعاً به سازمان کمکی نمیکند.
این شکایات از آنجا ناشی میشود که سازمانها به عنوان بخشی از روند برنامه ریزی استراتژیک خود، نمیتوانند تجزیه و تحلیل استراتژیک کاملی را انجام دهند. در عوض، برنامه ریزان تصمیم میگیرند فقط از روی آنچه اکنون میدانند، برنامه ریزی کنند. این امر باعث میشود که روند برنامه ریزی بسیار کمتر استراتژیک شود و حدس و گمان بیشتری داشته باشد. تحلیل استراتژیک، قلب فرآیند برنامه ریزی استراتژیک است و نباید از آن غافل شد.
برنامه ریزی اقدام و برنامه ریزی عملیاتی (اهداف، مسئولیتها و مهلتهای تعیین شده)
برنامه ریزی استراتژیک میتواند در هنگام ارائه چشم اندازها و ماموریتها و ارزشهای جدید، صحبت کردن در مورد مسائل طولانی مدت در محل کار و ایجاد فرصتهای جدید و مهیجی را به همراه داشته باشد. بسیاری از سازمانها برنامههای عملیاتی را برای سال اول برنامه استراتژیک چند ساله خود تدوین کرده و از آن برنامه اقدام به عنوان برنامه عملیاتییاد میکنند.
اجرا، نظارت، ارزیابی و انحراف از برنامه و مدیریت تغییر
چگونه میتوانیم از اجرای برنامه جدید خود اطمینان حاصل کنیم؟ این سازمان اطلاعات ارزشمند به تصویر کشیده شده در سند را نادیده میگیرد. راه حلهای زیر به اطمینان از اجرای طرح کمک میکنند:
۱- هنگام انجام روند برنامه ریزی، افرادی که مسئولیت اجرای طرح را بر عهده دارند را درگیر کنید. برای اطمینان از واقعی بودن و همکاری طرح، از یک تیم متقابل (از نمایندگان هر یک از محصولات یا خدمات سازمان اصلی) استفاده کنید.
۲- از واقع بین بودن طرح اطمینان حاصل نمایید. از سازمان کنندگان در برنامه ریزی سوال کنید آیا این واقع بینانه است؟ آیا واقعاً میتوانید این کار را انجام دهید؟
۳- سازماندهی کلی برنامه استراتژیک در برنامههای عملیاتی کوچک تر، اغلب شامل یک برنامه عملیاتی (یا برنامه کاری) برای هر کمیته در هیئت مدیره است.
۴- در سند برنامه ریزی کلی، مشخص کنید که چه کسی، چه زمانی، چه کاری انجام میدهد (برنامههای عملیاتی اغلب در بخش اجرای برنامه استراتژیک کلی ذکر میشوند). برخی از سازمانها ممکن است برنامههای اقدام را در یک سند جداگانه از برنامه استراتژیک انتخاب کنند که فقط شامل ماموریت، چشم انداز، ارزشها، موضوعات و اهداف کلیدی و استراتژیها باشد.
۵- در بخش اجرا در برنامه، نقشها و مسئولیتهای اجرای طرح را مشخص و روشن کنید. جزئیات را به ویژه در ۹۰ روز اول اجرای طرح، حتماً توضیح دهید.
۶- اقدامات برنامه استراتژیک را براساس شرح وظایف و بررسی عملکرد پرسنل ترجمه کنید.
۷- نقش پیگیریها را به برنامه اعلام کنید. اگر مردم بدانند که برنامههای عملیاتی به طور منظم مورد بازبینی قرار میگیرند، مجریان تمایل پیدا کرده که کارهای خود را قبل از بررسی انجام دهند.
۸- حتماً طرح را مستند کرده و توزیع کنید.
۹- مطمئن شوید که یک فرد داخلی مسئولیت نهایی را برعهده دارد تا این طرح به موقع تصویب شود.
۱۰- حمایت رئیس اجرایی از طرح، عامل اصلی اجرای طرح است.
۱۱- تأکید زیادی بر بازخورد سازمان کنندگان در برنامه ریزی به کمیته اجرایی هیئت مدیره داشته باشید.
۱۲- از هر یک از شرکا بخواهید به دیگران کمک کنند تا به موقع کارهای دیگری را به پایان برسانند.