کجا می توانیم اندازه گیری عملکرد در سازمان را متمرکز کنیم؟ در این خصوص لازم است که در در سازمان به دنبال دامنه ها (یا مناطق تمرکز) بگردید. سوانسون چهار حوزه عملکرد را در سازمان ها پیشنهاد می کند، از جمله ۱) ماموریت، ۲) فرایند، ۳) زیر سیستم عملکرد حیاتی و ۴) فردی. این دامنه ها مناطقی را پیشنهاد می دهند که در آنها تلاش برای بهبود متمرکز خواهد شد.
اندازه گیری عملکرد : دامنه عملکرد ماموریت
این مأموریت هدف نهایی سازمان است. ماموریت سازمان معمولاً طی برنامه ریزی استراتژیک شناسایی یا به روز می شود. به طور معمول، رسیدن به ماموریت مستلزم ارائه خروجی یا خدمات خاصی به مشتریان خارجی است. با ایجاد واحدهای عملکردی با این محصولات یا خدمات، نتایج را شناسایی کنید. این نتایج را از نظر کمیت، کیفیت، زمان و هزینه توصیف کنید. به عنوان مثال، نتایج ممکن است افزایش ۲۵٪ سهام بازار در سال مالی بعدی، افزایش ۲۵٪ سود در سال مالی بعدی باشد.
دامنه عملکرد فرآیند
سوانسون از روندی به عنوان “مجموعه ای از مراحل طراحی شده برای تولید محصول یا خدمات” یاد می کند. تلاش های کیفیت و مهندسی مجدد بر حوزه عملکرد فرآیند متمرکز است. سوانسون توضیح می دهد که فرآیندها به طور معمول در زیر سیستم های مختلف تقسیم می شوند. فرآیندهای بی شماری در یک سازمان وجود دارند و با فکر کردن در مورد جایی که مشکلات در سازمان ظاهر شده اند یا اینکه برای رسیدن به اهدافی که در طول برنامه ریزی استراتژیک مشخص شده اند، بهبودی لازم مشخص خواهد شد. برای داشتن ذهنیت برای شناسایی فرایندها، به عنوان مثال، در مورد فرایندهای تحقیق در بازار برای شناسایی نیازهای مشتری، طراحی محصول، توسعه محصول، توسعه بودجه، خدمات به مشتری، برنامه ریزی و مدیریت مالی، توسعه برنامه و غیره فکر کنید.
دامنه عملکرد زیر سیستم های عملکرد بحرانی
این دامنه زیر سیستم های عملکرد داخلی را تعریف می کند که همیشه مستقیماً به محیط داخلی و اغلب با محیط خارجی متصل می شوند (دامنه ماموریت همیشه با محیط خارجی ارتباط برقرار می کند). این زیر سیستم ها با فرایندهایی که فرایندهای مختلف را در چندین زیر سیستم عملکرد تقسیم می کنند متفاوت هستند. به عنوان مثال:
۱. برنامه ها (اجرای سیاست ها و رویه های جدید برای اطمینان از محل کار امن؛ یا ارائه خدمات مداوم به یک سازمان غیرانتفاعی در یک جامعه)
۲. محصولات یا خدمات ارائه شده به مشتریان داخلی یا خارجی
۳. پروژه ها (اتوماسیون فرآیند صورتحساب، انتقال به ساختمان جدید و غیره)
۴. تیم ها یا گروه هایی که برای انجام یک نتیجه یا مشتری داخلی یا خارجی سازمان یافته اند
دامنه عملکرد فردی
سوانسون ادعا می کند که حرفه ای های اندازه گیری عملکرد به طور کلی بیش از حد بر این حوزه تمرکز کرده اند. مدیریت عملکرد فردی معمولاً بر روی فردی کار می کند که برای دستیابی به نتایج و اهداف با برخی استاندارد های عملکردی کار می کند. این نتایج و اهداف در طی فرآیند ارزیابی عملکرد ثبت و ارجاع می شوند. همین طور آموزش و توسعه مداوم در صورت لزوم ارائه خواهد شد. در حالت ایده آل، سرپرست و کارکنان در طول دوره ارزیابی، بازخورد مداوم را دریافت می کنند تا عملکرد فردی را افزایش دهند.
چگونه می توان نتایج را اندازه گیری کرد؟
به عنوان نتایج برای اندازه گیری به دنبال خروجی های سیستم باشید. یک سازمان از فرایندهای بسیار پیچیده و پویایی تشکیل شده است که توسط ساختارهای مختلف و سایر کنترل ها هماهنگ می شود. علاوه بر این، سازمان به طور مستمر منابع و اطلاعات مختلفی را با محیط خارجی خود رد و بدل می کند. در نتیجه، مدیریت عملکرد سازمانی می تواند بسیار پیچیده باشد. نتایج، اندازه گیری ها و استانداردهای بی شماری وجود دارد که باید در میان سطوح متعدد و مناطق مرتبط (یا دامنه ها) در سازمان در نظر گرفته شود.
وقتی در مورد نتایج، اندازه گیری ها و استانداردها در سازمان فکر می کنید، کمک زیادی به تفکر در مورد سازمان به عنوان یک سیستم خواهد شد. این سیستم جنبه های مختلفی دارد از جمله ورودی ها، فرآیندها، خروجی ها و نتایج. بازخورد مستمر در میان این جنبه های سیستم رخ می دهد. سیستم کلی دارای زیر سیستم های مختلفی است، به عنوان مثال، فرایندهای مدیریت مالی، بخش ها، تیم ها، کارمندان و غیره.
همانطور که در بالا ذکر شد، هنگام جستجوی نتایج برای اندازه گیری، خروجی های سیستم را در نظر بگیرید. نتایج را از نظر واحد عملکرد با در نظر گرفتن به موقع بودن، هزینه، کمیت یا کیفیت اندازه گیری کنید.
چگونه بدانیم برای ارزیابی نتایج چه چیزی را باید اندازه گیری کنیم؟
به دنبال اقدامات نتیجه ای باشید. سوانسون نتایج را به عنوان معیارهای اثر بخشی یا کارایی نسبت به خروجی های اصلی یک سیستم یا زیر سیستم توصیف می کند. نتایج در کل سازمان ها عمومی است.
باید نتایج و درایورها را با هم مشاهده کنید
درایورها و نتایج باید با هم در نظر گرفته شوند. در غیر این صورت، یک تصویر ناقصی از سیستم عملکرد به دست می آورد.
به عنوان مثال، تمرکز بر روی درایور به تنهایی ممکن است باعث شود که شخص باور کند که درایور (به عنوان مثال، یادگیری) همیشه نتیجه را تولید می کند (به عنوان مثال، واحدهای فروش). تمرکز بر نتایج به تنهایی ممکن است منجر به اقدامات کوتاه مدت (به عنوان مثال، اخراج گسترده) شود که بر نتایج بلند مدت تأثیر منفی بگذارد (به عنوان مثال، فروش).
بسته به شرایط، معیار اندازه گیری می تواند نتیجه یا محرک باشد. به عنوان مثال، افزایش مشخص رضایت مشتری ممکن است محرکی برای نتیجه سازمانی افزایش مشخص فروش باشد. با این حال، افزایش مشخص رضایت مشتری ممکن است برای اداره خدمات مشتری نیز نتیجه ای باشد.
نتایج و درایورهای مربوط به حوزه های عملکرد را در نظر بگیرید
به عنوان مثال، معیارهای محرک عملکرد، دانش و تخصص در حوزه عملکرد فردی می توانند اندازه گیری نتیجه عملکرد بهره وری برای آن حوزه را ایجاد کنند. محرک های نوآوری و رهبری ممکن است نتیجه اثربخشی تیم را برای حوزه حیاتی زیر سیستم ایجاد کنند.
در مورد اقدامات پس از تلاش برای بهبود عملکرد چه می توان گفت؟
نتایج متنوعی برای اندازه گیری وجود دارد و انواع مختلفی از درایورها می توانند این نتایج را ایجاد کنند. شاید دانستن اینکه چه موقع باید اندازه گیری شود خیلی پیچیده به نظر می رسد. سوانسون مخالف است. وی توضیح می دهد که ارزیابی نتایج حاصل از تغییر درایورها برای تأثیر بر بهبود عملکرد (یعنی تلاشهایی مانند آموزش افراد، القای مدیریت کیفیت و غیره که در نهایت برای بهبود عملکرد انجام شده است) فقط به دو روش اساسی متفاوت است: ۱) پیش بینی نتایج عملکرد و ۲) زمان بندی نتایج عملکرد.
چهار نوع ارزیابی از نتایج
Swanson برای به تصویر کشیدن چهار نوع درایور یا انواع تلاش ها برای بهبود عملکرد، یک ماتریس دو ردیفی چهار سلولی طراحی کرد.
پایه
نتایج از قبل مشخص است و انتظار می رود به زودی رخ دهد. به عنوان مثال آموزش. تکنیک های ارزیابی استاندارد در اینجا به خوبی کار می کنند.
نوع ۱
تلاش برای بهبود بسیار ساده است، اما برای نشان دادن نتایج زمان بیشتری لازم خواهد بود. به عنوان مثال توسعه مدیریت را در این خصوص داریم. در این حالت، ایجاد یک “الگوی رویدادها” مفید است (به عنوان مثال، مدیران یاد می گیرند و تغییر می کنند، کارمندان متوجه می شوند و انگیزه بیشتری پیدا می کنند و در نهایت فروش افزایش می یابد). هر مرحله از الگو را می توان اندازه گرفت. فازهای قبل از نتیجه نهایی، محرک هایی برای اندازه گیری هستند. نتیجه نهایی نتیجه ای برای اندازه گیری خواهد بود.
نوع ۲
در اینجا، ممکن است نتایج عملکرد در هرجایی نشان داده شود و مدت زمان بیشتری برای نشان دادن نیاز خواهد بود. به عنوان مثال توسعه سازمان یادگیرنده است. باید از استراتژی های ارزیابی باز استفاده شود. نتایج جدید باید اندازه گیری شود، زیرا نتایج شناخته شده وجود ندارد. ارزیابی مداوم را با گذشت زمان انجام دهید و نتایج را مقایسه کنید.
نوع ۳
در اینجا، نتایج هنوز کمتر قابل پیش بینی هستند، اما با سرعت بیشتری اتفاق می افتند. به عنوان مثال القای یک برنامه با کیفیت است. همین روش ارزیابی که در نوع ۲ به کار رفته در اینجا مفید خواهد بود. با این حال، اندازه گیری ها می توانند زودتر و معمولاً فقط یک بار انجام شوند.
مقاله “مروری بر مدیریت و ارزیابی عملکرد سازمانی: رهنمودها و منابع” را مطالعه بفرمایید.
