راهنمای جامع فرهنگ سازمانی

جدول مطالب

بستر اصلی همه همه فعالیت‌ها، اقدامات، عملیات، کارکردها و نتایجی که یک کسب وکار بدست می‌آورد، فرهنگ سازمانی است. با توجه به تاثیر مولفه های مختلف در شکل گیری فرهنگ، لذا امروزه مدیریت فرهنگ سازمانی و تلاش در جهت اصلاح یا بهبود آن از یک سو و همینطور جاری سازی اصولی آن در سازمان به منظور کسب نتایج موردنظر مدیران از سوی دیگر، این مساله را به یکی از مهم‌ترین مسائل کسب وکارها تبدیل کرده است.

فرهنگ سازمانی به چه معناست؟

در بسیاری از کسب وکارها، فرهنگ یک مفهوم مبهم و اغلب جنبه تعریف نشده‌ی یک سازمان است. اگرچه ادبیات آکادمیک گسترده‌ای در رابطه با موضوع فرهنگ سازمانی وجود دارد، اما هیچ تعریف پذیرفته شده و یکپارچه‌ای از فرهنگ وجود ندارد.

فرهنگ سازمانی که هسته اصلی یک کسب‌وکار است، معرف محیط کار است و آن را شکل می‌دهد. به عبارت دیگر، فرهنگ سازمانی به اجرای عملی و فراگیر هنجارها، بهترین شیوه‌ها، ایده آل‌ها و ارزش‌های مشترک اشاره دارد تا افراد ضمن رسیدن به اهداف کسب وکار، همسو با ارزش‌های آن حرکت کنند.‌

یک مدیر باید با درک کامل از چیستی فرهنگ، در ادامه فرهنگ خاص سازمانش را خلق و توسعه دهد. در عمیق‌ترین سطح، فرهنگ یک سازمان مبتنی بر ارزش‌هایی است که از مفروضات اساسی زیر بدست می‌آیند:

طبیعت انسان: آیا افراد ذاتاً خوب هستند یا بد، تغییرپذیر یا تغییرناپذیر، کنشگر یا واکنش پذیر؟ این مفروضات اساسی منجر به باورهایی در مورد نحوه تعامل کارکنان، مشتریان و تامین کنندگان و نحوه مدیریت آنها می‌شود.
رابطه سازمان با محیط خود: سازمان چگونه کسب‌وکار و حوزه های خود را تعریف می‌کند؟
احساسات مناسب: افراد باید نسبت به ابراز کدام احساسات تشویق شوند و کدام یک را سرکوب کنند؟
اثربخشی: چه معیارهایی نشان می‌دهد که آیا سازمان و افراد آن به خوبی کار می کنند؟ یک سازمان تنها زمانی مؤثر خواهد بود که فرهنگ با استراتژی کسب وکار مناسب و ساختاری که هم برای کسب و کار و هم برای فرهنگ مورد نظر مناسب باشد، پشتیبانی شود.

انواع فرهنگ سازمانی

بطور کلی می‌توان ۴ دسته بندی برای فرهنگ‌های سازمانی قائل شد که عبارتند از:

فرهنگ قبیله‌ای

فرهنگ قبیله‌ای در مورد کار تیمی و همکاری است که در آن مدیران، به عنوان مربیانی عملگرا، مشتاقانه نیروهای خود را راهنمایی می‌کنند.

روابط خوب، تشویق، اعتماد و مشارکت جوانب کلیدی این سبک از فرهنگ است. همچنین فرهنگ قبیله ای می تواند به راحتی با تغییرات سازگار شود و اقدامات مورد نیاز را به سرعت اجرا کند.

فرهنگ منعطف و سازگار

این سبک از فرهنگ که با عنوان Adhocracy culture شناخته می‌شود، فضای کار کارآفرینانه برای کارکنان ایجاد می‌کند که در آن مدیران و نیروها، با پرورش طرز تفکر چابک، روحیه نوآورانه پیدا کرده و ریسک می‌کنند.

کارکنان تشویق می‌شوند تا ایده‌های خلاقانه خود را دنبال کنند و برای دستیابی به نتایجی که می‌تواند اهداف شرکت را پیش ببرد، اقدام کنند. محصولات و خدمات جدید و غیر متعارف نتیجه اصلی این سبک فرهنگ است.

فرهنگ بازار

فرهنگ بازار بر دستیابی به اهداف خاص و اهداف نهایی متمرکز است. این فرهنگ یک محیط کاری رقابتی و مبتنی بر تقاضا ایجاد می‌کند.

در این سبک از فرهنگ سازمانی، کارمندان تشویق می‌شوند تا سخت کار کنند و “کار را انجام دهند” تا حضور در بازار، سود و قیمت سهام شرکت افزایش پیدا کند. در حالی که برخی کارکنان ممکن است در چنین محیط کاری احساس استرس کنند، برخی دیگر نیز ممکن است در مورد کار خود مشتاق و هیجان زده عمل کنند.

فرهنگ سلسله مراتبی

فرهنگ سلسله مراتبی یک فرهنگ سنتی است که بر اساس ساختار سازمانی اجرایی، مدیریتی و کارکنان شرکت عمل می‌کند. یعنی زنجیره فرمان را از بالا به پایین دنبال می‌کند، جایی که مدیران بر کارمندان و تلاش‌های کاری آنها برای رسیدن به اهداف خاص نظارت می‌کنند.

در این نوع از فرهنگ، سازمان به ثبات و روش‌های متعارف و از پیش تعیین شده، پاداش می‌دهد و کارکنان می‌توانند بصورت شفاف نقش‌ها و اهداف خود را درک کنند. همچنین نیروهای انسانی ممکن است برای اداره امور شرکت، احساس امنیت کرده و محافظه کارانه رفتار کنند.

نقش مدیر در ترسیم و توسعه فرهنگ سازمان

کلید موفقیت یک سازمان، داشتن فرهنگی مبتنی بر داشتن مجموعه ای قوی با باورهای مشترک است که توسط استراتژی و ساختار سازمان پشتیبانی می‌شود.

وقتی یک سازمان فرهنگ قوی داشته باشد، سه چیز اتفاق می‌افتد:

کارکنان می‌دانند که انتظار مدیریت ارشد از آنها برای واکنش به هر موقعیتی چگونه است؛
کارکنان معتقدند که پاسخ مورد انتظار، پاسخی مناسب است؛
کارکنان می‌دانند که برای نشان دادن ارزش‌های سازمان پاداش دریافت خواهند کرد.

به همین دلیل می‌توان گفت نقش مدیر ارشد در مدیریت فرهنگ سازمانی و تداوم آن بسیار پررنگ است. مدیران با انتخاب افراد مناسب و استخدام کسانی که با آنها باورهای مشترک دارند، فرهنگ را توسعه می‌دهند، با تدوین برنامه‌های آموزشی و مدیریت عملکرد نیروها، ارزش‌های اصلی سازمان را ترسیم و تقویت می‌کنند تا همه ابعاد فرهنگ، در بین کارکنان به رسمیت شناخته شود و همگی آن را بپذیرند.

بسترهای لازم برای تشکیل فرهنگ سازمانی چیست؟

فرهنگ یک سازمان، روش مناسب رفتار در یک سازمان را تعریف می‌کند. این فرهنگ متشکل از باورها و ارزش‌های مشترک است که توسط رهبران ایجاد شده و سپس از طریق روش‌های مختلف برقرار و تقویت می‌شود و در نهایت باورها و رفتارهای کارکنان را شکل می‌دهد.

فرهنگ سازمانی زمینه‌ لازم برای انجام هر کاری در شرکت را تعیین می‌کند. از آنجایی که صنایع و موقعیت‌ها به طور قابل توجهی متفاوت هستند، بنابراین نمی‌توان یک الگوی فرهنگی ثابت برای همه کسب وکارها درنظر گرفت تا نیازهای آنها را برآورده کرد.

رهبران کسب‌وکارهای موفق هر روز با فرهنگ‌های خود زندگی می‌کنند و تلاش می‌کنند تا هویت فرهنگی خود را به کارکنان و همچنین نیروهای جدید نیز انتقال دهند. آنها در مورد نحوه اداره سازمان، ارزش‌های خود و اینکه چگونه این ارزش‌ها، معرف سازمان‌شان باشد، تلاش می‌کنند.

فرهنگ قوی یک وجه مشترک در میان موفق‌ترین شرکت‌ها است. همه در مورد اولویت‌های فرهنگی اجماع دارند و این ارزش‌ها نه بر افراد بلکه بر سازمان و اهداف آن متمرکز است.

عکس این حالت نیز زمانی وجود دارد که یک فرهنگ ناکارآمد می‌تواند سازمان و رهبری آن را از بین ببرد. کارمندان بی‌تفاوت، نرخ خروج بالای کارکنان، روابط ضعیف با مشتری و سود کم از جمله نشانه‌هایی وجود فرهنگ سازمانی ضعیف و تاثیر آن بر کسب وکار است.

فرهنگ سازمانی از چه عواملی تشکیل شده است؟

یکی از سوالات رایجی که معمولاً مدیران کسب وکارهای مختلف می‌پرسند این است که فرهنگ سازمانی از چند لایه تشکیل شده است پاسخ‌ به این سوال می‌تواند به مدیران کمک کند تا با توجه به موارد زیر، فرهنگ سازمانی مناسبی برای سازمان خود ترسیم کنند:

ارزش‌ها:

در قلب فرهنگ سازمان‌ها، ارزش‌های مشترک وجود دارد که هیچ کدام از آنها، لزوماً درست یا غلط نیست، اما سازمان‌ها باید تصمیم بگیرند که بر کدام ارزش‌ها تاکید کنند. برخی از ارزش‌های رایج این موارد هستند:

خروجی محور: تاکید بر نتایج و دستاوردها؛
مشتری مداری: اصرار بر انصاف، مدارا و احترام به همکاران؛
تیم محور: تاکید بر همکاری و پاداش دادن به ازای انجام آن؛
توجه به جزئیات: ارزش قائل شدن برای دقیق بودن و داشتن رویکرد تحلیلی به موقعیت‌ها و مشکلات؛
ثبات و پایداری: تامین امنیت و دنبال کردن یک مسیر مطمئن و قابل پیش‌بینی؛
نوآوری: تشویق به امتحان کردن کارهای جدید و ریسک‌پذیری؛
رقابت محور: تشویق به حفظ و تقویت روحیه جنگندگی و رقابتی.

درجه سلسله مراتب:

به درجه‌ای از سلسله مراتب گفته می‌شود که سازمان برای کانال‌های ارتباطی قائل است که به سه سطح مختلف تقسیم می‌شود:

درجه بالا: داشتن یک ساختار سازمانی کاملاً تعریف شده و این انتظار که افراد از طریق کانل‌های رسمی کار کنند.
درجه متوسط: داشتن یک ساختار سازمانی تعریف شده اما پذیرش نسبت به اینکه افراد اغلب خارج از کانال‌های رسمی کار می‌کنند.
پایین: داشتن شرح شغل تعریف نشده و پذیرش نسبت به اینکه افراد اقتدار در سازمان را به چالش می‌کشند.

درجه فوریت:

درجه فوریت تعیین می‌کند که سازمان چقدر سریع می‌خواهد یا نیاز دارد تصمیم‌گیری و نوآوری را هدایت کند. برخی از سازمان‌ها درجه فوریت خود را انتخاب می‌کنند، اما این معیار در برخی شرکت‌ها توسط بازار به آنها تحمیل می‌شود.

فرهنگی با سطوح بالایی از فوریت نیاز به پیشبرد سریع پروژه‌ها و نیاز شدید به پاسخگویی به بازارِ در حال تغییر دارد. این دسته از سازمان‌ها سریع عمل می‌کنند و سبک مدیریت آنها قاطعانه استس.
سطح متوسطی از فوریت، پروژه‌ها را با سرعت معقولی به حرکت در می آورد.
سطح پایین فوریت به این معنی است که افراد به آرامی و پیوسته کار می‌کنند و کیفیت برای آنها اولویت بالایی دارد. در این سطح، کسب‌وکارها ترجیح می‌دهند روش‌مندانه عمل کنند.

انسان محور یا وظیفه محور بودن:

سازمان‌ها معمولاً روشی غالب برای ارزش گذاری افراد و وظایف دارند. سازمانی با گرایش انسانی قوی، تمایل دارد افراد را در اولویت تصمیم گیری قرار دهد و معتقد است که افراد، عملکرد و بهره وری سازمان را هدایت می‌کنند.

اما از سوی دیگر، سازمانی که وظیفه محور بودن برایش در درجه اول قرار دارد، مایل است در هنگام تصمیم گیری وظایف و فرآیندها را در اولویت قرار دهد و معتقد است که کارایی و کیفیت باعث عملکرد و بهره وری سازمان می‌شود.

برخی از سازمان‌ها ممکن است افراد و جهت گیری‌های وظیفه‌ای خود را انتخاب کنند. اما دیگر شرکت‌ها ممکن است مجبور باشند جهت گیری خود را با ماهیت صنعت، مسائل تاریخی یا فرآیندهای عملیاتی خود تطبیق دهند.

جهت‌گیری عملکردی

هر سازمانی بر حوزه‌های عملکردی خاصی تاکید دارد. نمونه هایی از جهت گیری های عملکردی ممکن است شامل حوزه‌هایی همچون بازاریابی، عملیات، تحقیق و توسعه، مهندسی یا خدمات باشد. به عنوان مثال، یک سازمان نوآور که به دلیل ارائه خدمات تحقیق و توسعه شناخته شده است، ممکن است در هسته خود یک جهت گیری عملکردی به سمت تحقیق و توسعه داشته باشد.

کارکنانی که در سازمان، فعالیت‌ها با کارکردهای مختلف انجام می‌دهند، ممکن است بر این باور باشند که حوزه‌های عملکردی آنها، همان‌ مواردی است که سازمان را هدایت می‌کند. در حالیکه این وظیفه رهبر ارشد سازمان است که به درستی تشخیص دهد کدامیک از عملکردهای سازمان، وزن بیشتری در شرکت دارد و این را در سازمان روشن سازد.

خرده فرهنگ‌های سازمانی

هر سازمانی می تواند علاوه بر فرهنگ غالب، ترکیبی از خرده فرهنگ‌ها را نیز داشته باشد. خرده فرهنگ‌ها در میان گروه‌ها یا افرادی وجود دارند که ممکن است قواعد مخصوص به خود را داشته باشند که اگرچه در بین همه اعضای سازمان مشترک نیست، اما می‌تواند ارزش‌های اصلی سازمان را عمیق‌تر و برجسته کند.

از طرفی خرده فرهنگ‌ها می‌توانند مشکلات جدی ایجاد کنند. برای مثال داشتن روحیه رقابتی که در یک زمینه رایج است، ممکن است با فرهنگی که بر تیم سازی تاکید دارد، همخوانی نداشته باشد.

همچنین بخوانید: روش‌های انتخاب بهترین فرهنگ سازمانی یک تیم

فرآیند جاری سازی فرهنگ سازمانی

هیچ استراتژی واحد و یکسانی برای ایجاد فرهنگ سازمانی وجود ندارد؛ زیرا شرکت‌ها، صنایع و افراد می‌توانند رفتارها و انتظارات متفاوتی داشته باشند. با این حال، مراحل اساسی زیر ممکن است به شما کمک کند تا یک فرهنگ شرکتی را تصور کنید که موفقیت را برای نیروهای انسانی، مشتریان و کسب‌وکار شما به همراه داشته باشد.

چشم‌انداز، ارزش‌ها و رفتارهای سازمان را تعریف کنید؛
از کارکنان درباره ارزش‌ها، ایده‌ها و روش‌های کاری شرکت‌تان برای بهبود محیط کار و عملکرد بازخورد بگیرید؛
از گروه‌های کوچک برای تبادل نظر، نظرسنجی‌ها یا برگزاری جلسات استفاده کنید تا کارکنان را درگیر کرده و نظرات خود را به آنها بگویید؛
از روش‌هایی مانند آموزش در فواصل زمانی مختلف، برای برقراری ارتباط با ارزش‌ها و رفتارهای شرکت، و همچنین مشخص کردن اینکه چقدر خرده فرهنگ‌ها توسط کارکنان درک شده‌اند، استفاده کنید.
از ارتباطات داخلی با کیفیت بالا برای حفظ ارتباط مستمر با کارکنان در مورد اهداف، محیط کاری و نقش کارکنان در موفقیت کسب وکار استفاده کنید.
قوانینی وضع کنید که منجر به تقویت ارزش‌های سازمان شود. برای مثال اجرایی کردنِ قانونی که در طول تعطیلات یا دیگر مرخصی‌ها، کسی نباید از طریق تماس تلفنی، ایمیل یا پیامک مزاحم کارکنان شود.
چنانچه کارکنان در راستای موفقیت سازمان، اقدام مثبتی انجام دهند، از آنها قدردانی کنید یا به آنها پاداش دهید.
به حرف‌های خودتان عمل کنید. در واقع اطمینان حاصل کنید که مدیریت، یک رویکرد منسجم نسبت به عملیات‌ها در پیش گرفته است؛ نه اینکه لزوماً راحت‌ترین گزینه را انتخاب کرده است.
برای کارکنان در درسترس باشید تا بتوانید در مواقع لازم، نگرانی‌های آنها را برطرف کرده و ارتباط مناسب با یکدیگر برقرار کنید.
به جای ارتباط منفرد و ایزوله، از کارهای تیمی حمایت کنید.

شاخص‌های اندازه گیری فرهنگ در سازمان‌ها

ارزیابی فرهنگ سازمانی، گامی حیاتی در توسعه استراتژی های درستی است که از اهداف و اهداف سازمان پشتیبانی می کند. اما چگونه چیزی را اندازه گیری می‌کنید که به طور بالقوه دشوار است؟

پس از شناسایی ابعاد کلیدی فرهنگ مانند ارزش‌ها، درجه سلسله مراتب و خرده‌فرهنگ‌ها، انجام مراحل زیر به سازمان‌ها در ارزیابی فرهنگ پیاده‌سازی شده، کمک می‌کند:

ابزاری برای ارزیابی ایجاد کنید:

این ابزار باید اعضای سازمان را قادر سازد تا سازمان را بر اساس ابعاد فرهنگی کلیدی و همچنین جنبه‌هایی از سازمان که در ارزیابی پوشش داده نشده است، رتبه بندی کنند.

ارزیابی را انجام دهید:

پاسخ دهندگان نظرسنجی باید شامل افراد در تمام سطوح، وظایف، بخش‌ها و واحدهای مختلف سازمان باشند.

تجزیه و تحلیل و ارتباط نتایج ارزیابی:

رهبران و مدیران باید در مورد زمینه های توافق و مخالفت در مورد فرهنگ سازمان، نتایج را به دقت ارزیابی کنند.

گروه‌های کانونی تشکیل دهید:

فقط به این دلیل که رهبران، در مورد فرهنگ سازمانی توافق دارند، به این معنی نیست که همه کارکنان اینگونه به مسائل نگاه می‌کنند. با تشکیل گروه‌های کانونی، حول مسائل تعیین شده گفتگو کنید.

بحث حول فرهنگ سازمان تا زمان دست یافتن به یک اجماع در مورد مسائل کلیدی:

روی این تمرکز کنید که « چه کسی هستید؟» و « چه چیزی ما را به کسی که هستیم تبدیل می‌کند؟».

سازمان‌هایی که تصمیم می‌گیرند جایی که الان هستند؛ جایی نیست که می‌خواهند باشند، ممکن است تصمیم بگیرند سازمان را به سمت پذیرش فرهنگی متفاوت حرکت دهند.

سایر روش‌های ارزیابی مانند ممیزی‌های فرهنگی یا بازخوردهای ۳۶۰ درجه می‌تواند موجب تشخیص شکاف‌های فرهنگی و برطرف کردن آنها توسط رهبر سازمان شود. به عنوان مثال اگر مشتری مداری، یک ارزش غالب در سازمان است، باید ارزیابی کنید که میزان تعامل مشتریان با برند شما (آنلاین و آفلاین) چقدر و چگونه است و چه خدمات و با چه کیفیتی دریافت می‌کنند.

کوچینگ منابع انسانی؛ راهکاری برای تقویت فرهنگ سازمانی

از آنجاییکه منابع انسانی یک سازمان، مهم‌ترین عناصر تشکیل‌دهنده فرهنگ هستند؛ لذا هر چقدر نیروها بتوانند با توجه به نیازها و ترجیحات مدیران، فرهنگ غنی‌تری را جای بیندازند، در نهایت نتایج به سود کسب وکار و همه افراد خواهد بود.

کوچینگ به عنوان راهکاری که می‌تواند منابع انسانی را در جهتِ درست هدایت و از حداکثر ظرفیت آنها برای توسعه سازمان استفاده کند، می‌تواند راهکاری قدرتمند برای خلق و بهبود فرهنگ‌ سازمان‌های موفق باشد.